Глава 10. Система управления развитием
инновационного предприятия

Эффективность предприятия (П) тесно связана с его инновационной деятельностью как источника новых продуктов, технологий, методов управления, позволяющих П успешно противостоять конкурентам, удовлетворять растущие запросы потребителей и наращивать собственный потенциал.
Результатом успешной инновационной деятельности является количественное и качественное увеличение потенциала предприятия, позволяющего повысить его конкурентоспособность. Потенциал предприятия – главный критерий целесообразности его существования. Инновационное развитие предприятия рассматривается как целесообразная реакция на изменения внешней среды и потому имеет стратегическое значение.

10.1. Обзор существующих подходов

После «великой депрессии» начала 30-х годов среди американских менеджеров становится популярным термин «Инновационная политика фирмы». Содержание этого термина сводится примерно к следующему: фирма (предприятие) может получить преимущество на рынке сбыта и максимизировать прибыль не столько за счет манипулирования ценами, сколько путем постоянного обновления своей продукции. После второй мировой войны инновационная политика стала одним из важнейших элементов стратегии большинства фирм развитых капиталистических стран. В ответ на запрос практики в 30-е годы начинаются, а в 60-70-е годы получают на Западе большой размах эмпирические исследования нововведений.
Особое развитие теория и практика инновационных процессов получают после Второй мировой войны. Примеры восстановления экономики Западной Германии и освоившей высокотехнологические конкурентоспособные производства Японии, на базе ускоренного освоения и внедрения новшеств, свидетельствуют об эффективности этого пути. В настоящее время Япония наиболее эффективно применяет обширные научные и технические знания для производства промышленной продукции, поставляемой на мировой рынок. Инновационная деятельность по созданию новых методов производства и поиска новых товаров породила «южно-азиатское чудо» (Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг). Можно говорить и об успехах инновационного пути развития экономики в Китае, Италии, Мексике, Бразилии.
Для изучения вопросов инновационного менеджмента и подготовки ученых и специалистов к успешному решению проблем современного научно-технического прогресса Международный центр науки и высоких технологий (UNIDO-ICS) ежегодно организует Международные курсы менеджмента исследований и инноваций.
Исследовав обширный статистический материал, связанный с цикличностью чередования сменяющихся фаз в промышленном производстве, русский экономист Н.Д. Кондратьев установил в 1925 году существование «длинных волн» или больших циклов конъюнктуры [15]. В результате этого исследования было определено, что в основе «длинных волн» (или циклов) протяженностью в 40-60 лет находится смена пассивной части капитала, к которой относятся здания, сооружения, коммуникации, передаточные устройства и т.д. В средние промышленные циклы протяженностью в 7-10 лет входит замена активной части капитала в форме станочного оборудования, транспортных средств и т.п. Короткие волны в 3-3,5 года распространялись на рыночные конъюнктурные изменения по отношению к определенным видам продукции промышленности. Отметим, что достоверность существования волн Кондратьева иногда подвергается сомнению [34].
Основоположник теории инновации - австрийский экономист Й. Шумпетер рассматривает [39] инновацию (техническую), как средство предпринимателя для получения прибыли, а сам инновационный процесс - случайным. Это положение считается не вполне точным некоторыми авторами работ о «длинных волнах» в экономике [17, 18]. Они считают, что инновации возникают как реакция на снижение эффективности инвестиций. При разработке теории инновационных циклов Шумпетер считал их среднесрочными колебаниями, а под инновациями понимал в основном инвестиции во внедрение новых продуктов.
Австрийский бизнесмен Вольфганг Хойер считает, что нельзя считать удовлетворительным положение, когда предприятие всего лишь поставляет хорошую продукцию и представляет услуги по приемлемым ценам. Оно должно давать своим потребителям продукцию и услуги на более приемлемых условиях, чем его конкуренты, и более высокого качества. Поэтому понятие «инновация» должно включать в себя не только чисто технические исследования, но и все изменения в стиле работы наукоемкого предприятия в лучшую сторону (разработка новых услуг, установление более низкой цены или других более выгодных для своих потребителей условий).
Заслуживает внимания теория Калецки[3] (50-60-е годы ХХ века), в которой учитывается роль технологических изменений в инновационном процессе. Калецки строит свою концепцию на желании предпринимателя получить дополнительную прибыль и на том, что новое решение в дальнейшем снижает отдачу на капитал. Причем отрицательное воздействие инноваций проявляется с запаздыванием, т.е. через некоторый период времени.
Немецкий ученый Г. Менш [41] считает, что инновационные циклы описываются не волной (как у Шумпетера и Кондратьева [15]), а S-образной кривой. Сложность возникает в том, что S-образная кривая не может переходить плавно в новую S-образную кривую. Следовательно, их наложение вызывает нестабильность и нелинейность.
Для выработки стратегии развития П широко используются и являются общепризнанными методы анализа портфеля продуктов предприятия - матрица Бостонской консультационной группы, матрица корпорации «General Electric», матрица Shell/DPM и др.  ([1], [11], [21], [35], [40]). 
Основная идея этих моделей состоит в том, что общая стратегия развития П должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярной реализации инновационных проектов, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, получаемые от реализации продуктов, находящихся в стадии зрелости своего жизненного цикла. Модели ориентируют руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области (с денежным дефицитом) с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Все существующие на сегодняшний день теории инновационных процессов имеют ряд недостатков. В качестве основных следует выделить отсутствие логистико-ориентированного, комплексного подхода к управлению процессом инновации, отсутствие или слабая формализация методов и моделей планирования и управления инновационными процессами в реальном масштабе времени, что особо важно для функционирования предприятия в рыночной среде. 
Эффективность деятельности предприятия определяется соотношением затрат и результатов производственно–сбытовой деятельности П. Под эффективностью стратегического управления инновационной деятельностью предлагается понимать достижение запланированной эффективности предприятия в установленные сроки. Инновационная деятельность кроме результатов в денежном выражении может приводить к результатам как материальным, так и нематериальным, оценить которые в денежном выражении бывает весьма сложно. Например, денежная оценка результатов инноваций в экологической, социальной, организационно-управленческой областях не всегда может быть однозначной и объективной. Тем не менее, оценка эффективности инновации как разности между результатами и затратами в денежном выражении может с успехом применяться во многих сферах деятельности промышленных предприятий.
Прогнозирование на предприятии. Оперативное управление предприятием базируется на анализе текущего состояния П. Для принятия эффективных решений по разработке стратегий инновационного развития необходимо, кроме анализа результатов за предшествующие периоды, прогнозировать ситуации, которые могут сложиться в будущем.
Важность прогнозирования возрастает не только из-за усиления конкуренции, но и по мере усиления интеграционных процессов в мировой экономике. Ослабление протекционистской политики государства в свете предстоящего вступления России в ВТО создает предпосылки к повышению требований к качеству прогноза, и, как следствие, к качеству стратегии инновационного развития.
Большое практическое значение имеют статистические методы прогнозирования. К основным задачам этой научной дисциплины относятся разработка, изучение и применение современных математико-статистических методов прогнозирования на основе объективных данных (в том числе непараметрических методов наименьших квадратов с оцениванием точности прогноза, адаптивных методов, методов авторегрессии и др.); развитие теории и практики вероятностно-статистического моделирования экспертных методов прогнозирования, в том числе методов анализа субъективных экспертных оценок на основе статистики нечисловых данных; методов прогнозирования в условиях риска и комбинированных методов прогнозирования с использованием совместно экономико-математических и эконометрических (как математико-статистических, так и экспертных) моделей. Научной базой статистических методов прогнозирования является прикладная статистика [24] и теория принятия решений [23].
Простейшие методы восстановления используемых для прогнозирования зависимостей исходят из заданного временного ряда, т.е. функции, определенной в конечном числе точек на оси времени. Временной ряд при этом часто рассматривается в рамках той или иной вероятностной модели, вводятся другие факторы (независимые переменные), помимо времени, например, объем денежной массы. Временной ряд может быть многомерным. Основные решаемые задачи - интерполяция и экстраполяция. Метод наименьших квадратов в простейшем случае (линейная функция от одного фактора) был разработан К.Гауссом в 1794-1795 гг. Могут оказаться полезными предварительные преобразования переменных, например, логарифмирование. Наиболее часто используется метод наименьших квадратов при нескольких факторах (2-5). Метод наименьших модулей, сплайны и другие методы экстраполяции применяются реже, хотя их статистические свойства зачастую лучше.
Опыт прогнозирования индекса инфляции и стоимости потребительской корзины накоплен в Институте высоких статистических технологий и эконометрики МГТУ им. Н.Э. Баумана [22]. Оказалось полезным преобразование (логарифмирование) переменной - текущего индекса инфляции. При стабильности условий точность прогнозирования оказывалась достаточно удовлетворительной - 10-15%. Однако спрогнозированное на осень 1996 г. значительное повышение уровня цен не осуществилось. Причина - руководство страны перешло к стратегии сдерживания роста потребительских цен путем массовой невыплаты долгов юридическим и физическим лицам. Условия изменились - и статистический прогноз оказался непригодным. Другой пример - влияние решений руководства Москвы проявилось в том, что в ноябре 1995 г. (перед парламентскими выборами) цены в Москве упали в среднем на 9,5%, хотя обычно для ноября характерен более быстрый рост цен, чем в другие месяцы года, кроме декабря и января. 
Оценивание точности прогноза (в частности, с помощью доверительных интервалов) - необходимая часть процедуры прогнозирования. Обычно используют вероятностно-статистические модели восстановления зависимости, например, строят наилучший прогноз по методу максимального правдоподобия. Разработаны параметрические (обычно на основе модели нормальных ошибок) и непараметрические оценки точности прогноза и доверительные границы для него (на основе Центральной Предельной Теоремы теории вероятностей). Так, предложены и изучены непараметрические методы доверительного оценивания точки наложения (встречи) двух временных рядов и их применения для оценки динамики технического уровня собственной продукции и продукции конкурентов, представленной на мировом рынке. Применяются также эвристические приемы, не основанные на вероятностно-статистической теории: метод скользящих средних, метод экспоненциального сглаживания. 
Многомерная регрессия, в том числе с использованием непараметрических оценок плотности распределения - основной на настоящий момент статистический аппарат прогнозирования. Подчеркнем, что нереалистическое предположение о нормальности погрешностей измерений и отклонений от линии (поверхности) регрессии использовать не обязательно. Однако для отказа от предположения нормальности необходимо опереться на иной математический аппарат, основанный на многомерной Центральной Предельной Теореме теории вероятностей, технологии линеаризации и наследования сходимости [19]. Он позволяет проводить точечное и интервальное оценивание параметров, проверять значимость их отличия от 0 в непараметрической постановке, строить доверительные границы для прогноза.
Весьма важна проблема проверки адекватности модели, а также проблема отбора факторов. Априорный список факторов, оказывающих влияние на отклик, обычно весьма обширен, желательно его сократить, и крупное направление современных исследований посвящено методам отбора "информативного множества признаков". Однако эта проблема пока еще окончательно не решена. Проявляются необычные эффекты. Так, установлено, что обычно используемые оценки степени полинома имеют в асимптотике геометрическое распределение ([24], [22]). Перспективны непараметрические методы оценивания плотности вероятности и их применения для восстановления регрессионной зависимости произвольного вида. Наиболее общие результаты в этой области получены с помощью подходов статистики нечисловых данных [24]. 
К современным статистическим методам прогнозирования относятся также модели авторегрессии, модель Бокса-Дженкинса, системы эконометрических уравнений, основанные как на параметрических, так и на непараметрических подходах. 
Для установления возможности применения асимптотических результатов при конечных (т.н. "малых") объемах выборок полезны компьютерные статистические технологии. Они позволяют также строить различные имитационные модели. Отметим полезность методов размножения данных (бутстреп-методов). Системы прогнозирования с интенсивным использованием компьютеров объединяют различные методы прогнозирования в рамках единого автоматизированного рабочего места прогнозиста. 
Прогнозирование на основе данных, имеющих нечисловую природу, в частности, прогнозирование качественных признаков основано на результатах статистики нечисловых данных. Весьма перспективными для прогнозирования представляются регрессионный анализ на основе интервальных данных, включающий, в частности, определение и расчет нотны и рационального объема выборки, а также регрессионный анализ нечетких данных, разработанный в [20]. Общая постановка [24] регрессионного анализа в рамках статистики нечисловых данных и ее частные случаи - дисперсионный анализ и дискриминантный анализ (распознавание образов с учителем), давая единый подход к формально различным методам, полезна при программной реализации современных статистических методов прогнозирования.
Основными процедурами обработки прогностических экспертных оценок являются проверка согласованности, кластер-анализ и нахождение группового мнения. Проверка согласованности мнений экспертов, выраженных ранжировками, проводится с помощью коэффициентов ранговой корреляции Кендалла и Спирмена, коэффициента ранговой конкордации Кендалла и Бэбингтона Смита. Используются параметрические модели парных сравнений - Терстоуна, Бредли-Терри-Льюса - и непараметрические модели теории люсианов ([24], [22]). Полезна процедура согласования ранжировок и классификаций путем построения согласующих бинарных отношений. При отсутствии согласованности разбиение мнений экспертов на группы сходных между собой проводят методом ближайшего соседа или другими методами кластерного анализа (автоматического построения классификаций, распознавания образов без учителя). Классификация люсианов осуществляется на основе вероятностно-статистической модели.
Используют различные методы построения итогового мнения комиссии экспертов. Своей простотой выделяются методы средних арифметических и медиан рангов. Компьютерное моделирование [22] позволило установить ряд свойств медианы Кемени, часто рекомендуемой для использования в качестве итогового (обобщенного, среднего) мнения комиссии экспертов. Интерпретация закона больших чисел для нечисловых данных в терминах теории экспертного опроса такова: итоговое мнение устойчиво, т.е. мало меняется при изменении состава экспертной комиссии, и при росте числа экспертов приближается к "истине". При этом в соответствии с принятым в [19] подходом предполагается, что ответы экспертов можно рассматривать как результаты измерений с ошибками, все они - независимые одинаково распределенные случайные элементы, вероятность принятия определенного значения убывает по мере удаления от некоторого центра - "истины", а общее число экспертов достаточно велико. 
Многочисленны примеры ситуаций, связанных с социальными, технологическими, экономическими, политическими, экологическими и другими рисками. Именно в таких ситуациях обычно и необходимо прогнозирование. Известны различные виды критериев, используемых в теории принятия решений [23] в условиях неопределенности (риска). Из-за противоречивости решений, получаемых по различным критериям, очевидна необходимость применения оценок экспертов.
В конкретных задачах прогнозирования необходимо провести классификацию рисков, поставить задачу оценивания конкретного риска, провести структуризацию риска, в частности, построить деревья причин (в другой терминологии, деревья отказов) и деревья последствий (деревья событий). Центральной задачей является построение групповых и обобщенных показателей, например, показателей конкурентоспособности и качества. Риски необходимо учитывать при прогнозировании экономических последствий принимаемых решений, поведения потребителей и конкурентного окружения, внешнеэкономических условий и макроэкономического развития России, экологического состояния окружающей среды, безопасности технологий, экологической опасности промышленных и иных объектов.
Современные компьютерные технологии прогнозирования основаны на интерактивных статистических методах прогнозирования с использованием баз эконометрических данных, имитационных (в том числе на основе применения метода статистических испытаний) и экономико-математических динамических моделей, сочетающих экспертные, математико-статистические и моделирующие блоки. 
Литература по статистическим методам прогнозирования весьма обширна (содержит не менее 100000 статей и книг). Здесь процитированы источники, в которых информация о методах прогнозирования приведена в единую систему в соответствии с рекомендациями Российской академии статистических методов и Международной академии исследований будущего (см. также сайт «Высокие статистические технологии» http://orlovs.pp.ru). 
В основе многих практически используемых подходов к прогнозированию лежат четыре конкретных группы методов [31]:
-	методы суждения и оценки;
-	количественные методы;
-	экстраполяция статистических тенденций;
-	поиск зависимости между двумя или более статистическими переменными.
	1) Методы прогнозирования, основанные на суждениях и оценках, сводятся к получению информации по следующим методикам:
анализ мнений экспертов;
дельфийская методика;
разработка сценариев.
Дельфийская методика - один из методов прогнозирования, основанный на экспертных оценках ([23], [22]).
Согласно дельфийской методике ([26], [30]), собираются мнения экспертов о будущем, например о будущем объеме рынка. Эксперты не общаются между собой и поэтому не могут влиять на чужое мнение. Когда все мнения собраны, они сравниваются и без указания авторства распространяются среди участников опроса. На этой стадии почти наверняка будут существовать различия между мнениями отдельных экспертов. Затем экспертов, располагающих данными о прогнозах, сделанными другими участниками, просят скорректировать свои прежние прогнозы и представить новые варианты. Этот процесс продолжается до тех пор, пока вариации в прогнозах не станут приемлемыми для выработки общего согласованного прогноза. За итоговое мнение экспертов принимается медиана, то есть среднее значение в упорядоченном ряду экспертных мнений. 
Напомним определение медианы. Если ряд, упорядоченный по величине ответов, включает в себя n значений: А1, А2,…, Аn, то в качестве итоговой оценки по результатам опроса принимается мнение М, определяемое следующим образом: 
           , если n = 2k-1 
 , если n = 2k, 
где k = 1, 2, 3,… 
Этот метод позволяет анализировать широкий круг вопросов, влияющих на прогноз, и является объективным в том смысле, что эксперты независимы в своих суждениях.
К недостаткам методики можно отнести то, что привлечение экспертов обычно обходится дорого и сам процесс требует много времени. Дельфийская методика плохо работает с неколичественными показателями, такими, как отношения людей и их мнения.
В 1990 г. Артур Андерсен проводил прогнозирование состояния европейского рынка, используя методику типа дельфийской. Исследование основывалось на мнениях 420 топ-менеджеров предприятий из 15 стран. Вслед за рассмотрением полученных ответов специальной комиссией к экспертам обратились за более детальной информацией. В результате был сделан вывод о том, что число предприятий сократится, возрастет конкуренция со стороны Японии и бизнес столкнется с большим числом случаев покупок компаний и смен владельца.
Как показало время, первое и третье из указанных предсказаний осуществились, тогда как экономический спад в Японии не позволил интенсифицировать конкуренцию в бизнесе.
Разработка сценариев. Если дельфийская методика предполагает анонимный пошаговый процесс, то суть технологии прогнозирования с помощью сценариев состоит не в методе прогноза, а в самом типе прогноза.
Сценарий - это определенная картина из объединенных прогнозов, моментальный снимок связей между ними, сделанный в определенный момент времени. Обычно в ходе прогнозирования рассматриваются три альтернативы (вероятная, пессимистическая и оптимистическая), что позволяет оценить различные реализации, полученные на основе тех или иных предположений относительно ключевых событий.
Разработка сценария может играть вспомогательную роль на стадии постановки и корректировки целей. Определение стратегии базируется на анализе различий между существующим S и желаемым S΄ состояниями промышленного предприятия, характеризуемыми показателями П1…Пn  и их значениями С1…Сn. 
S { Пi :Сi, }.
В процессе определения и корректировки стратегии решается вопрос о существовании сценария, который может привести к трансформации состояния S (существующее) в состояние S΄ (желаемое).
.
 Если такого сценария (с учетом реальных ресурсов и возможностей субъекта решения) не существует, выбранную цель (желаемое состояние) заменить другой, более реалистической. 
Значение прогнозирования с помощью сценариев существенно возросло с начала 70-х годов. Нефтяные кризисы, имевшие место в 1973-1974 гг. и 1979 г., а также глубокий экономический спад в 1981-1983 гг. свели на нет веру в большинство используемых ранее моделей прогнозирования. Стало ясно, что для того, чтобы прогнозирование было полезным средством анализа, должны учитываться не только экономические переменные, но и политические, социальные, технологические, экологические.
Ряд компаний вместо прогнозов, основанных на экстраполяции предыдущего развития, стали пользоваться разработкой сценариев, с помощью которых обосновывались планы на будущее. 
Возможность предсказывать и быть готовыми реагировать быстрее, чем конкуренты, может быть единственным жизненно важным преимуществом предприятия. 
	2) Прогнозирование с помощью количественных методов заключается в выявлении точек зрения существующих и потенциальных потребителей для построения картины будущего.
Применение таких методов целесообразно в случаях устойчивой экстраполяционной направленности исследуемого явления.
Иначе говоря, лишь тогда, когда можно предположить, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе, причем имеющейся информации достаточно для внесения возможных корректив и выявления статистически достоверных зависимостей.
Количественные методы прогнозирования основаны на активном сборе мнений людей, покупающих или желающих купить определенный товар. Метод позволяет получить качественные показатели, такие, как изменение отношения людей к товару и их мнения о нем. Однако здесь существует ограничение: выясняется лишь то, что люди чувствуют сегодня, а не в будущем.
Главным недостатком количественных методов прогнозирования являются большие затраты. Исследование рынка — один из наиболее дорогих методов прогнозирования для отдельной организации, хотя эти расходы могут быть снижены, если опрос проводится либо торговой организацией, либо профессиональными организациями, специализирующимися на анализе рынка для всей отрасли. В России действуют организации, которые специализировались на анализе рынков еще в советское время, — это Всероссийский научно-исследовательский институт конъюнктурной информации, а также отраслевые институты информации. Подготовка исследовательских отчетов может стоить от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов. Ограниченное число экземпляров обычно означает большую стоимость, но, возможно, и больший объем информации, особенно важной для предприятия. Исследование, как кабинетное, так и полевое, может быть проведено по заказу определенной фирмы. Примером является изучение потребителей растворимого кофе, подробно рассмотренное в учебнике [22].
Проведение маркетинговых и социологических опросов - область деятельности, которой должны заниматься профессионалы. В частности, следует подчеркнуть, что при проведении подобных работ требуется тщательная формулировка задаваемых вопросов, чтобы не было какой-либо «наводки» на определенный ответ. Опрашиваемые могут давать ответы, которые, по их мнению, хотел бы услышать опрашивающий, или такие, которые связаны с наименьшими неудобствами для них. 
3) Экстраполяция статистических тенденций. В частности, используют методы на основе скользящего среднего и экстраполяцию временных рядов. Экстраполяция может быть линейной и нелинейной. Существует множество статистических пакетов компьютерных программ, с помощью которых проводят экстраполяцию на основании имеющихся данных. 
Рассмотрим некоторые виды экстраполяции, основанные на вычислении скользящего среднего.
Эта модель основана на том, что за сглаженное значение ряда в любой дискретной точке t принимают среднее значение с некоторой окрестности с центром в этой точке [12]. При изменении момента времени окрестность скользит вдоль оси t, чем и объясняется название модели. Модель позволяет получить для всех точек исходного временного ряда {xt} последовательность {yt}, которая является сглаженным рядом исходной последовательности. 
Скользящие средние могут быть взвешенными и простыми [33]. Модель взвешенного среднего имеет вид:
 , t = m+1,... , n-m.
Веса ai предполагаются нормированными так, что 
.
Число 2m+1 является размером «окрестности» или скользящего «окна». Оно равно числу используемых коэффициентов ai и называется порядком скользящего среднего.
При  получаем простое скользящее среднее (2m+1)-го порядка: 

Например, для ряда поквартального производства продукции, представленного в табл. 10.1, скользящая средняя третьего порядка для I квартала 2004 года декады февраля равна (20+8+10) / 3 = 12.66. Графически для произвольных моментов времени скользящая средняя изображена на рис.10.1. 

Таблица 1
Поквартальное производство продукции
Год	2003	2004	
Квартал	I	II	III	IV	I	II	III	IV	
Производство, тыс. штук	5	6	15	20	8	10	18	20	

По своей сути прогнозирование с помощью скользящего среднего есть осреднение подъемов и спадов сезонных колебаний, продленное в будущее. Цель экстраполяции — сглаживание колебаний. Например, кривая инфляции изменяется от месяца к месяцу, поэтому естественный путь выявить тенденцию - это сгладить колебания путем осреднения. После получения данных по каждому очередному месяцу они осредняются, скажем, по последним трем месяцам для получения скользящего среднего на четырехмесячный период.

                         II-2003   III-2003   IV-2003   I-2004    II-2004    III-2004

Рис. 10. 1 Производство продукции и скользящее среднее

Логистическая (S-образная) форма экстраполяционной кривой применяется при прогнозах темпов замены одной технологии на другую или одного вида товара на другой [36]. По вертикальной оси отображается доля рынка, по горизонтальной — время. Сначала рост медленный, но затем S-кривая становится все более крутой, а со временем наклон кривой уменьшается.
Однако метод S-кривой имеет определенные ограничения в применении. Хорошо известно, что данные ведут себя в форме S-кривой, но неизвестны параметры этой кривой - неизвестна максимально возможная скорость роста кривой, неизвестно, какой процент внедрения на рынок может быть достигнут.
	4)	Прогнозирование на основе анализа взаимозависимостей заключается в поиске ассоциативной связи между двумя переменными, поведение которой требуется спрогнозировать, или причинной взаимосвязи между двумя или более переменными с возможным запаздыванием по времени.
Существуют различные разновидности метода, в том числе:
- опережающие индикаторы;
- корреляция и регрессия;
- эконометрические модели.
Опережающие индикаторы представляют собой соотношение запаздывания по времени между двумя временными рядами, как это показано на Рис. 10.2.
Одним из наиболее точных опережающих индикаторов экономического цикла считается индекс Доу-Джонса на фондовом рынке Нью-Йорка, который, как считается, безошибочно предсказывает каждый экономический подъем, начиная с конца второй мировой войны. Индекс FT-SE (Financial Times – Stock Exchange), рассчитываемый газетой Файненшнл Таймс совместно с Лондонской фондовой биржей в Великобритании, является аналогом индекса Доу-Джонса.

t

Опережающий индикатор

K

В

А

Рис. 10. 2 Опережающий индикатор.

Для России подобные расчеты, по существу, проводились лишь в экспериментальном порядке. Естественной причиной и достаточным основанием для этого служил многолетний спад производства, никак не достигавший своей нижней точки. Он был связан с трансформацией экономической системы, с переходом от плановой экономики к квазирыночной. Выделять на таком фоне какие-либо поворотные точки в динамике экономики было бы делом искусственным.
Суть опережающего индикатора может быть кратко сформулирована следующим образом:
- тенденция, предваряющая другую тенденцию;
- изменение, предваряющее другое изменение.
Иными словами, тенденция изменения переменной А проявляется раньше, чем у переменной В; и аналогично, изгиб кривой А опережает изгиб кривой В.
Например, в августе 1988г. долгосрочный опережающий индикатор Центрального статистического управления Великобритании, разработанный для прогнозирования деловой активности на год вперед, впервые упал за предшествующие восемь месяцев. Это падение отражало снижение стоимости акций и рост процентных ставок в течение месяца. Обе составляющие входили в этот долгосрочный опережающий индикатор как ранние предвестники снижения деловой активности. Тем временем краткосрочный шестимесячный опережающий индикатор все еще продолжал расти. В 1990 г. в Великобритании началось быстрое падение деловой активности.
Корреляционные и регрессионные методы прогнозируют поведение переменной величины исходя из временной взаимосвязи между ней и другой (или другими) переменной, которая может быть выражена в виде статистической зависимости [24]. Иначе говоря, эти методы дают возможность установить зависимость изменения одной переменной в случае изменения другой (или других) на определенную величину.
Прогнозирование с помощью эконометрических моделей ([22], [16]) представляет собой изучение экономических явлений на основе анализа данных. Целью эконометрики иногда называют статистическое обоснование экономических теорий, аналогично тому, как в естественных науках проводятся эксперименты для проверки научных теорий. Однако аналогия здесь неполная, так как объект экономического исследования далеко не всегда поддается экспериментированию. Кроме того, результаты эконометрического анализа не всегда могут быть однозначно интерпретированы. Основными инструментами эконометриста являются различные статистические методы, прежде всего методы прикладной статистики, в том числе регрессионный анализ, который позволяет установить статистическую взаимосвязь между двумя или более рядами экономических данных ([24], [22]). Впоследствии полученные результаты могут использоваться в прогнозировании, для чего экономист-исследователь сопоставляет значения одной экономической переменной (зависимой переменной) со значениями одной или нескольких других экономических переменных (независимых переменных). Регрессионный анализ дает возможность установить характер зависимости, определяя коэффициенты соответствующих параметров. Одной из проблем эконометрики является достижение того, чтобы данные адекватно отражали исследуемую переменную величину. Например, монетарист заявляет, что спрос на деньги определяется, помимо других факторов, ставкой процента. Эконометрист в состоянии построить уравнение регрессии, связывающее некоторые показатели денежной массы с некоторыми определенными видами процентных ставок, однако он должен понимать, что исходные данные могут неточно представлять те переменные, влияние которых предполагается теорией.
Как и в других моделях, в эконометрической модели формируются прогнозы на основе некоторой системы уравнений [9]. Эти уравнения могут отражать либо основные элементы экономики в целом, либо некоторые факторы, воздействующие на некоторый показатель работы организации. В Великобритании одной из подобных моделей является модель казначейства, которая содержит сотни переменных.
Оценка методов прогнозирования
Те или иные методы прогнозирования пригодны в зависимости от следующих факторов ([29], [9]):
- целей или требований к прогнозу;
- условий внешнего окружения;
- ресурсов, которыми располагает предприятие.
Если требуется быстрый результат, то такие методы, как рыночное тестирование или исследование, требующие значительного времени для получения данных и их обработки, будут явно уступать методам, основанным на экспертном опросе (высказываниях и оценках экспертов), который можно провести довольно быстро. Если условия внешнего окружения изменяются крайне быстро и возникает опасение, что методы экстраполяции или осреднения не могут быть использованы, то лучше обратиться к сценариям или дельфийскому методу. Если ресурсы (наличие программного обеспечения, знания и опыт, финансы) ограничены, то разумно применить некоторые ассоциативные или причинные методы прогнозирования. Прогнозирование потребляет как временные, так и финансовые ресурсы. Прогнозирование на основе экстраполяции временных зависимостей или взаимосвязей требует массы данных за истекший период, обычно также нужны программное обеспечение, деньги и соответствующие знания, тогда как, используя методы, основанные на оценках, можно обойтись гораздо меньшими подобными ресурсами.
Кроме этого при принятии решения о выборе метода прогнозирования, необходимо учитывать следующие ключевые факторы:
- период времени, охватываемый прогнозом;
- сроки выполнения прогноза;
- необходимость частого пересмотра прогноза;
- требуемую степень точности.
Что касается последнего требования — точности, то за правило можно принять следующее: желаемая точность прогноза зависит от его цели. Следует оценить, какова допустимая неточность прогноза, чтобы основанному на нем решению можно было доверять.
Помимо разработки собственных прогнозов, предприятия могут покупать прогнозы, сделанные другими. Оценка приобретаемого прогноза предусматривает получение следующей информации: что собой представляет сам прогноз, источник прогноза и цели предприятия, которому требуется прогноз.
Оценка прогноза производится по следующим показателям:
- Объект прогноза;
- Значимость допущений, использованных при прогнозировании;
- Соответствие прогноза целям предприятия;
- Репутация организации, выполнившей прогноз;
- Цель прогноза;
- Точность прогноза;
- Методика прогнозирования;
- Степень достоверности данных, использованных в прогнозе;
- Надежность прогноза.

10.2. Концепция системы управления 
инновационным развитием предприятия

Как уже отмечалось, до сих пор нет общепринятого четкого определения инновации. Буквальный перевод с английского слова «innovation» означает «введение новаций», или, более привычно для нашего восприятия, «внедрение новшеств». Первоначально (XIX в.) термин «нововведение» связывался с изменениями, вызывавшимися спонтанными взаимодействиями различных культур. В начале XX в. он перекочевал в экономическую науку, где нововведения стали рассматриваться как важнейшее средство преодоления циклических кризисов.
Для обеспечения системного подхода к управлению инновационной деятельностью предлагается осуществлять управление инновационными процессами на двух уровнях: формирования целей и стратегий; формирования портфеля инновационных проектов. Для функциональной схемы управления широко используется методология функционального моделирования IDEF0 (Integrated DEFinition methodology), являющаяся составной частью методологии структурного анализа и проектирования SADT (Structured Analysis and Design Technique).
Определим основные показатели, по которым в соответствии с этой методологией предлагается управлять инновационным развитием предприятия:
1) Показатель  инновационного развития предприятия.
2) Показатель оценки жизненного цикла проекта.
3) Показатель перехода проекта из стадии в стадию жизненного цикла.
4) Показатель сбалансированности портфеля проектов предприятия.
5) Показатель вероятности успешной реализации инновационного проекта.
6) Показатель длительности периода, обеспечивающего достоверность прогноза эффективности деятельности предприятия.
Рассмотрим эти показатели подробнее.
	1) Показатель  инновационного развития предприятия.
Для оценки результативности инновационного развития предлагается использовать показатель скорости роста потенциала промышленного предприятия, который представляет собой производную по времени функции стоимости активов предприятия. Данный показатель предлагается рассматривать в качестве опережающего индикатора стагнационных процессов в развитии предприятия и необходимости активизации инновационной деятельности.
	2) Показатель оценки стадий жизненного цикла (ЖЦ) проекта.
Рассматривается степень влияния факторов микро и макросреды П на каждой стадии жизненного цикла проекта. Факторы влияния группируются в соответствии с предложенной схемой окружения промышленного предприятия.
	3) Показатель перехода проекта из стадии в стадию жизненного цикла. 
Предлагается идентифицировать стадию жизненного цикла проекта по совокупности показателей.
	4) Показатель сбалансированности портфеля проектов П.
Анализируется взаимосвязь между стадией жизненного цикла проекта и его положением в матрице «скорость роста рынка / относительная доля рынка». Предложенный метод оценки сбалансированности портфеля проектов позволяет руководству предприятия своевременно определять негативные тенденции в структуре портфеля проектов и предпринимать соответствующие корректирующие действия.
	5) Показатель вероятности успешной реализации инновационного проекта.
Рассматриваются факторы, влияющие на вероятность успешной реализации инновационного проекта. Выделяются три группы факторов:
- Факторы окружения;
- Стадия жизненного цикла инновации;
- Характеристика инновации по глубине вносимых изменений.
Организационно-экономическая модель расчета рассматриваемого показателя разработана в ([23], [7]).
	6) Показатель длительности периода, обеспечивающего достоверность прогноза эффективности деятельности П.
Рассматриваются методы оценки эффективности инновационных проектов. Для определения периода прогноза предлагается выделять по принципу Парето множество проектов, наиболее существенных с точки зрения эффективности, и использовать в качестве периода прогноза наиболее длительный проект из выделенного множества.
Разработанные методы и системы показателей положены в основу описанной ниже экономико-математической модели (ЭММ) организационной системы управления инновационным развитием П в рыночных условиях.
Схема взаимосвязи и взаимозависимости задач представлена на рис.10.3. 
	Структура организационной системы управления инновационным развитием. Инновационная деятельность включает в себя не только инновационный процесс по эволюционному преобразованию научного знания в новые виды продуктов, технологий и услуг, но и маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительских свойств, конкурентной среды, а также комплекс технологических, управленческих и организационно-экономических мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям, новому подходу к информационным, консалтинговым, социальным и другим видам услуг.
В наиболее обобщенном понимании инновационный процесс определяется как создание, распространение и применение продукции и технологий, обладающих научно-технической новизной и удовлетворяющих новые общественные потребности. 
Под инновационным развитием понимается количественное и качественное увеличение инновационного потенциала предприятия в результате инновационной деятельности.

Анализ существующих методов и подходов к управлению инновационной деятельностью промышленных предприятий.

Разработка концепции построения организационной системы управления инновационным развитием ПП

Разработка показателя сбалансированности портфеля продуктов.

Разработка метода оценки вероятности успешной реализации инновационного проекта

Выбор и обоснование показателя инновационного развития ПП

Разработка метода определения длительности периода, обеспечивающего максимальную достоверность прогноза эффективности деятельности ПП

Разработка экономико-математической модели (ЭММ) организационно-экономической системы инновационного развития ПП.

Разработка системы показателей оценки стадий жизненного цикла продукта

Разработка экономико-математической модели (ЭММ) организационной системы управления инновационным развитием ПП

Выбор и обоснование критериев перехода продукта в следующую стадию ЖЦ

Разработка критериев сбалансированности портфеля продуктов ПП.

Рис. 10. 3. Схема взаимосвязи и взаимозависимости задач

Под инновационным продуктом предлагается понимать результат инновационного процесса по созданию, распространению и применению продукции, обладающей научно-технической новизной и удовлетворяющей новые общественные потребности. Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создание новой технической или социально-экономической системы. Инновационными проектами являются разработки обновленных или новых изделий и комплексов, технологий, организаций.
Состав стратегий инновационного развития предприятия определяется видами (направлениями) предполагаемых инноваций: созданием и освоением новых продуктов (услуг), технологий, способов организации производства, рынков, структуры, систем управления, научного инструментария. Реализация данных стратегий обеспечивает достижение инновационных целей, которые представляют собой желаемый результат инновационной деятельности 
Потенциал предприятия имеет две составляющие: готовность к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния потенциала предприятия зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка – необходимая операция процесса разработки стратегии инновационного развития.
Для обеспечения системного подхода к управлению инновационной деятельностью необходимо обеспечить взаимосвязь и взаимозависимость процессов управления инновационным развитием промышленного предприятия на трех уровнях (рис. 10.4): формирования целей и стратегий (стратегический уровень); формирования и планирования портфеля инновационных проектов для достижения поставленных целей (тактический уровень); формирования совокупного плана инновационной и производственно-хозяйственной деятельности (оперативный уровень). Стратегический уровень. Отправной точкой при формировании целей и стратегий инновационной деятельности предприятия служат результаты анализа текущего состояния ПП. На этапе анализа текущего состояния необходимо определить возможные причины проблем, которые вызывают необходимость изменений, и темпы, с которыми они должны быть разрешены. Необходимо также выявить существующие возможности, затем определить все необходимые изменения и установить их очередность.
При анализе текущего состояния учитывается множество факторов влияния на промышленное предприятие. Следует различать факторы, на которые предприятие может оказать влияние, от факторов, повлиять на которые невозможно. Тем не менее, факторы, на которые невозможно оказать влияние, не должны исключаться из анализа.
Предлагается использовать следующую схему факторов влияния (табл. 10.2).
Проблемы предприятия можно определить как различия между текущим и желаемым состоянием. Различия должны быть определены как можно более конкретно. Если количественное определение полностью нельзя провести, то различия должны быть описаны с использованием качественных (балльных) оценок. Наилучшим подходом является описание текущего и желаемого состояние по отдельности.

Таблица 2
Факторы, влияющие на промышленное предприятие.
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ	
РЫНОК
ПОТРЕБИТЕЛИ
ПОСТАВЩИКИ
КОНКУРЕНТЫ
СТЭЭП-факторы
	СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
СОСТОЯНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 
ПЕРСОНАЛ
ТЕХНОЛОГИЯ
ФИНАНСЫ
ИНФОРМАЦИЯ	

Желаемое и текущее состояние должны, насколько возможно, описываться связанно, чтобы можно быть провести их сравнение.

Рис. 10.4. Уровни организационной системы управления инновационным развитием  ПП

На основании описания текущего и желаемого состояния формулируются цели, которые необходимо достичь в будущем. Цели могут быть поставлены перед предприятием в целом, перед его структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели должны отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, согласованностью с миссией предприятия, а также должны иметь временные рамки их достижения. 
Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:
1. Specific – цели должны быть настолько ясными и точными, чтобы не возникало возможности для их неправильного или множественного толкования; 
2. Measurable – цели должны выражать в терминах теории измерений ([24], [22]) все, что можно,  и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута; 
3. Achievable –поставленные цели должны быть достижимы; 
4. Related – цели должны согласовываться с миссией, хозяйственными целями предприятия, и при возможности, с интересами персонала;
5. Time-bound – цель определена на шкале времени по срокам ее достижения. 
Результатами исследовательских процессов, выполняемых на стратегическом уровне управления, являются:
-	инновационные цели предприятия;
-	стратегии инновационного развития;
-	оценка скорости роста потенциала предприятия;
-	оценка состояния ресурсов ПП.
Уровень формирования портфеля инновационных проектов.
Понятие «портфель проектов» используется для характеристики группы инновационных проектов [9]. Принципы объединения могут быть различными. В ряде случаев возникает необходимость в формировании портфеля, в котором упорядочен состав проектов в виде регламентированной очередности или производственно - технологического единства. Для такого портфеля вопрос состава решается на основе оптимизационного расчета.
Примерами оптимизационных задач такого рода оказываются:
- выбор очередности проектов портфеля с учетом заданного уровня начального капитала и потока возврата средств внутри портфеля;
- выбор состава проектов портфеля, обеспечивающего наибольшую удельную прибыльность при заданном объеме инвестиций.
Ориентация на работу с портфелем проектов вытекает из принципа достижения эффекта от синергии, когда целое оказывается более выгодным суммы частей. Объективными причинами составления портфеля проектов являются:
- стратегии инновационного развития предприятия;
- органический рост предприятия;
- технологическое единство стадий процесса;
- распределение риска;
- единство партнеров.
Портфель проектов позволяет рассматривать эффективность не отдельного инновационного проекта, а всей группы как единого комплексного проекта.
Синергетический эффект в портфеле проектов. По определению Г.Хакена, автора этого термина, синергетика означает «совместное действие» [37]. Вводя этот термин, Хакен хотел подчеркнуть роль кооперативных процессов при образовании структур, изучаемых синергетикой. Упомянутые структуры являются открытыми, поскольку могут обмениваться с окружающей средой энергией, веществом и информацией. Важным в синергетике является новый принцип формирования целого из частей, новый способ построения сложной структуры из более простых. Целое не равно сумме частей, из которых оно составлено; оно качественно другое по сравнению с составившими его элементами. Более того, целое влияет на элементы и изменяет их. Имеет место взаимодействие элементарных структур и объединенной структуры, идет трансформация всех составляющих путем их согласования, возникает корреляция между элементами.
Для устойчивого и динамичного развития любой сложной системы необходимо поддерживать разнообразие ее элементарных структур. Синергетическая закономерность такова: создавая топологически правильную организацию из более простых структур, мы выходим на новый, более высокий уровень иерархических организаций, т.е. делаем шаг в направлении к сверхорганизации, и ускоряем тем самым свое собственное развитие. Целое развивается быстрее составляющих его частей.
Синергетический эффект в рамках портфеля инновационных проектов проявляется через:
- передачу ноу-хау (участники, взаимодействуя в рамках конкретных работ, соединяют свои новейшие разработки);
- совместное использование ресурсов (это ведет к экономии затрат, исключает дублирование);
- создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов;
- создание преимуществ за счет выигрыша времени через разделение работ;
- выигрыш в качестве за счет разделения работ согласно наилучшим успехам участников;
- выигрыш за счет наилучших условий привлечения заемного капитала из-за высокого авторитета участников программы;
- рост доверия потребителей конечного результата;
- выигрыш в меньшей сумме затрат за счет масштаба внедрения конечных результатов.
Выделяют четыре типа синергизма. Синергизм продаж возникает, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация - все это способно привести к увеличению дохода.
Оперативный синергизм есть результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок.
Инвестиционный синергизм появляется вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же оборудования.
Синергизм менеджмента возникает, если при входе в новую отрасль руководство предприятия обнаруживает, что возникающие проблемы во многом схожи с теми, что встречались раньше. В этом случае руководство предприятия получает возможность эффективно управлять новыми процессами. А так как компетентных руководителей высшего звена на предприятии не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект синергизма будет значительным.
В принципе все синергетические эффекты можно описать тремя переменными:
-	увеличение прибыли в денежном выражении;
-	снижение оперативных расходов;
-	снижение потребности в инвестициях.
Все три переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных.
Результатами процессов, выполняемых на уровне формирования портфеля инновационных проектов, являются:
-	оценки рисков (вероятностей успеха) проектов;
-	оценка эффективности инновационных проектов;
-	обоснование мобилизации (перераспределения) собственных ресурсов;
-	оптимальное распределение ресурсов по проектам.
Уровень формирования совокупного плана инновационной и производственно-хозяйственной деятельности.
Необходимость реализации этого уровня управления инновационным развитием обусловлена необходимостью выявлять негативные тенденции в изменении структуры портфеля продуктов промышленного предприятия и своевременно инициировать проведение корректирующих и предупреждающих действий.
Для обеспечения необходимой устойчивости, промышленное предприятие должно постоянно осваивать определенное количество новых продуктов, чтобы присутствовать на рынке с необходимой долей востребованных товаров [32]. Поэтому согласование производственных планов выпуска продукции с инновационными проектами позволяет принимать оптимальные решения по освоению новых изделий с заданными рисками.
Результатом процессов, выполняемых на этом уровне управления, является оценка сбалансированности портфеля продуктов П, подтверждающая или опровергающая оптимальность распределения ресурсов для осуществления производственно-хозяйственной деятельности и реализации инновационных проектов, и самого состава портфеля инновационных проектов, сформированного на тактическом уровне управления.
	Разработка метода формирования целей и стратегий инновационного развития предприятия. Предлагаемая базовая схема формирования целей и стратегий инновационного развития показана на рис. 10.5.
Оценка состояния ресурсов П (блок А11). Главным критерием целесообразности существования промышленного предприятия является его потенциал. Развитие предприятия в целом, а также его подразделений и элементов производственно-хозяйственной системы происходит посредством развития ресурсного потенциала. Необходимость развития предприятия обусловлена изменениями внешней среды, адаптация к которым производится путем определения инновационных целей, формирования и реализации инновационных стратегий. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния ресурсов предприятия зависит выбор инновационных стратегий, поэтому оценка состояния ресурсов является необходимым этапом процесса формирования стратегий инновационного развития. 
Внутренняя среда предприятия построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Предлагается сгруппировать элементы производственно-хозяйственной системы по следующим блокам:
	продуктовый  блок – направления деятельности предприятия и их результаты в виде продуктов и услуг;
функциональный блок (блок производственных функций) – оператор преобразования ресурсов, способов организации и методов управления в продукты и услуги в результате процесса трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла продуктов, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;
ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
организационный блок – организационная структура, уровень технологии, культура производства;
блок управления – компетентность руководителей, обеспеченность квалифицированными кадрами.
Взаимосвязь блоков и элементов внутренней среды предприятия представлена на рис. 10.6.

Рис. 10.5. Базовая схема формирования целей и стратегий инновационного развития

ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК

Продукты (товары/услуги):
 Продукт 1,
 Продукт 2,
……
Продукт N

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК

Деятельность по функциям (стадиям ЖЦИ):
НИОКР, Производство, Маркетинг, Потребление

РЕСУРСНЫЙ БЛОК

Материально-технические
Трудовые
Информационные
Финансовые

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК

Уровень технологии
Культура производства

БЛОК УПРАВЛЕНИЯ

Компетентность руководителей
Обеспеченность кадрами

Ресурсы

Продукция

Рис. 10.6. Взаимосвязь блоков и элементов внутренней среды предприятия.

Задачи оценки состояния ресурсов предприятия могут быть поставлены в двух плоскостях:
1) частная оценка готовности предприятия к реализации отдельного инновационного проекта;
 2) интегральная оценка текущего состояния ресурсов предприятия относительно всех или группы уже реализуемых проектов.
В качестве ресурсов, кроме финансовых, материально-технических, трудовых и информационных, принимаются в расчет культура производства, уровень применяемых технологий, компетентность руководителей, состояние проектов в стадии НИОКР, оценка структуры портфеля продуктов и др.
Методика оценки состояния ресурсов (потенциала) предприятия строится на системном и целевом подходах[13]. Учитывается также ситуационный подход с его логистической формой развития, поскольку рассматривается комплекс ситуаций, возникающих в инновационных процессах, жизненных циклах элементов системы организации, связанных с ними потоками инновационных стратегических изменений.
Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа: детального и диагностического.
Диагностическую оценку состояния ресурсов промышленного предприятия предлагается выполнять методом экспертных оценок по схеме табл. 10.3 [13].

Таблица 10.3
Схема компонентов блоков оценки ресурсов
№	Компоненты блоков оценки ресурсов	Уровень состояния компонентов	
		1	2	3	4	5	
1	Продуктовый блок (оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсов и функций – НИОКР, производства, реализации, сервиса						
	Продукт №1						
	Продукт № ...						
	Продукт №N						
2	Функциональный блок (компоненты функционального блока – стадии жизненного цикла изделий) 						
	НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы						
	Производство: основное и вспомогательное						
	Маркетинг и сбыт (продажи)						
	Сервисные работы для потребителей						
3	Ресурсный блок						
3.1	Материально-технические ресурсы						
	Сырье, материалы, топливо и энергия						
	Площади и рабочие места, связь и транспорт						
	Оборудование и инструменты						
3.2	Трудовые ресурсы						
	Состав и квалификация специалистов						
	Состав и квалификация рабочих						
3.3	Информационные ресурсы						
	Научно-техническая информация						
	Экономическая информация						
3.4	Финансовые ресурсы						
	Возможности финансирования из собственных средств						
	Обеспеченность оборотными средствами						
	Обеспеченность средствами на зарплату						
4	Организационный блок						
	Уровень технологии						
	Культура производства						
5	Управленческий блок						
	Обеспеченность управленческими кадрами						
	Состав и компетентность руководителей						

Используется следующая шкала оценок уровня состояния компонентов:
5- очень хорошее состояние, полностью удовлетворяющее требованиям стратегии достижения инновационной цели;
4- хорошее состояние, удовлетворяющее требованиям стратегии достижения инновационной цели, не требует изменения;
3- среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы соответствовать требованиям стратегии достижения инновационной цели;
2- плохое состояние, требует серьезных изменений;
1- очень плохое состояние, требует радикальных преобразований.
Результатом диагностической оценки состояния ресурсов ПП является показатели , где n – количество ресурсов i–го вида.
Детальную оценку состояния ресурсов предлагается проводить на основании данных управленческого учета, позволяющих оценить ресурсы в стоимостном (денежном) выражении.
В качестве показателя инновационного развития предприятия предлагается использовать показатель скорости роста потенциала предприятия: 

где Mi(t)- функция изменения i-го вида ресурса в денежном выражении; 
n - количество видов ресурсов;
t0, t1 – начальный и конечный моменты рассматриваемого периода.
Сегодня перед каждым промышленным предприятием стоит острая необходимость непрерывно и динамично развиваться, чтобы укреплять позиции на рынке и опережать конкурентов. Непрерывное развитие можно осуществить только за счет активной инновационной деятельности. Использование показателя скорости роста потенциала предприятия позволяет объективно оценивать результативность инновационного развития предприятия. Уменьшение значения показателя скорости роста потенциала служит опережающим индикатором стагнационных процессов в развитии предприятия и необходимости активизации инновационной деятельности.
Взаимосвязь показателя скорости роста потенциала с потенциалом предприятия показана на рис. 10.7.
Таким образом, результатами выполнения оценки состояния ресурсов ПП являются:
- Данные оценки состояния ресурсов ;
- Оценка скорости роста потенциала – СРП.
SWOT – анализ (Блок А12). Ситуационный, или “SWOT - анализ” (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для предприятия в целом, так и для отдельных видов деятельности. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегий развития предприятия. 

П

СРП

t

П

П

СРП

Рис. 10.7. Взаимосвязь показателя скорости роста потенциала (СРП) с потенциалом (П) предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия позволяет получить характеристику его внутренней среды. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.
Кроме того, составляющие внутренней среды сильно связаны с организационной культурой предприятия, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п. 
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. 
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. 
Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования инновационных целей и стратегий предприятия. 
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится предприятие, составляются список его слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.10.8). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. 

Рис. 10.8. Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля: “СИВ” (сила и возможности); “СИУ” (сила и угрозы); “СЛВ” (слабость и возможность); “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей требуется рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке целей и стратегий развития предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. 
Для успешного применения методологии SWOT-анализа важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет в стратегиях его развития каждой из выявленных угроз и возможностей. 
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 10.9). 
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. 

Рис. 10.9. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 10.10). Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК” и “СР”, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на эти поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. 

Рис. 10.10. Матрица угроз

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то следует проводить выявление возможностей и угроз в следующих направлениях: рынок и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов), потребители, поставщики, конкуренты, изменение факторов макросреды (STЕEP – факторов), например, законодательной базы, таможенной политики, демографические факторы, научно-технический прогресс и др. (табл. 10.3). Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам на следующие вопросы: 
Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения. 
Как долго она будет существовать? 
Какой силой она обладает? 
Насколько она ценна (опасна)? 
Какова степень ее влияния? 
Для анализа среды предлагается применять метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макро- и микроокружения. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для предприятия отдельных факторов среды. 
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл.10.4). 

Таблица 10.4
Профиль среды
Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности D = A * B * C	
Фактор 1					
………..					
Фактор n					

Каждому фактору путем экспертной оценки дается: 
оценка А его важности для отрасли по шкале:
3 — сильная важность;
2 — умеренная важность,
1 — слабая важность; 
оценка В его влияния на организацию по шкале:
3 — сильное,
2 — умеренное,
1 — слабое,
0 — не влияет; 
оценка С направленности влияния по шкале:
+1 — позитивное влияние,
- 1 — негативное влияние.
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации:
D = A * B * C
Определение инновационных целей П (Блок А13). Инновационная цель представляет собой желаемый результат деятельности предприятия (конкретных исполнителей и ответственных руководителей) в виде определенного нововведения (инновации), реализуемого в ограниченные сроки и с ограниченными ресурсами, направленного на количественное и качественное (существенное или радикальное) развитие потенциала организации[13]. Организация инновационной деятельности всех субъектов инновационного процесса предполагает структуризацию инновационной цели, то есть построение дерева целей. Структура дерева цели определяется видом нововведения. Если, например, инновационная цель – это создание нового технического комплекса, то формируется научно-техническая программа с перечнем научно-технических проблем, в результате решения которых получаются новые идеи и замыслы их воплощения (стадия НИР); перечнем проектов создания входящих в комплекс изделий, агрегатов и приборов (стадия ОКР), новых специальных технологий, необходимых для производства, В качестве операций технологии формирования нововведения выступают поиск научно-технических идей, разработка проектов, координация хода реализации программы и обеспечение всех намеченных параметров комплекса. Формируемые идеи трансформируются в проекты, а те в программу. Так осуществляется первая стадия инновационного процесса. Соответственно данные идеи, проекты и цели являются инновационными.
Инновационные идеи, проекты, программы рассматриваются как специфические объекты управления со своими признаками: характером процесса формирования; исполнителями; масштабами и сроками; издержками; внешней средой; способами продвижения результатов; организационными формами и методами управления.
В инновационных процессах идеи, проекты и программы могут иметь разное выражение: научные, технические (конструкторские) и технологические; производственные, маркетинговые и коммерческие; организационные и управленческие.
Формирование инновационных стратегий предприятия (Блок А14). Предприятие в соответствии со своей миссией и в условиях динамично изменяющейся внешней среды формирует инновационные цели, направленные на рост потенциала, получение устойчивых прибылей, конкурентных преимуществ, выживания в долгосрочной перспективе и др. Средствами достижения целей, то есть стратегиями, в этом случае служат как интенсивное развитие всех элементов производственно-хозяйственной системы предприятия, так и их инновационное развитие.
Первые обеспечивают постепенное нарастание потенциала и его сохранение, вторые дают возможность резко повысить его уровень, преодолеть накапливающийся технологический разрыв, приобрести новое качество потенциала.
Состав стратегий инновационного развития организации определяется видами предполагаемых нововведений: созданием и освоением новых продуктов (услуг), технологий, способов организации производства, рынков, структур и систем управления. Для организации процесса реализации данных стратегий формулируются инновационные цели, например, разработать и освоить производство нового продукта, перейти на новую технологию и т.п.
Предлагается выделить девять групп стратегий инновационного развития (инновационных стратегий) (рис. 10.11):
1.	Продуктовая инновационная стратегия (ИС) – совокупность инновационных стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции.
 Рис. 10.11. Группы стратегий инновационного развития

2.	Рыночная ИС – совокупность инновационных стратегических решений, определяющих способы поведения предприятия на товарном рынке.
3.	Ресурсная ИС - совокупность инновационных стратегических решений, определяющих методику управления ресурсами предприятия.
4.	ИС на рынке ресурсов - совокупность инновационных стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых ресурсов.
5.	Технологическая ИС - инновационные стратегические решения, определяющие динамику развития технологии предприятия.
6.	Интеграционная ИС - совокупность инновационных решений, определяющих структуру и организацию функционально-управленческого взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
7.	Инвестиционно-финансовая ИС - совокупность инновационных решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
8.	Социальная ИС - совокупность инновационных решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
9.	ИС управления - совокупность инновационных решений, определяющих характер управления предприятием при реализации выбранной инновационной стратегии.
Группа продуктовых ИС включает решения, касающиеся продуктов, производимых предприятием. Продуктовая ИС может быть разбита на подгруппы: номенклатурную, ассортиментную, масштабную и качества продукции. В этой группе рассматриваются:
1)	номенклатурная стратегия, в основе которой лежит выбор инновационного типа номенклатуры производимой продукции для различных типов производств;
2)	ассортиментная стратегия, в основе которой лежит выбор нового типа ассортимента для различных типов производства;
3)	стратегия изменения масштабов производства, в основе которой лежит либо внедрение инновационных технологий с целью расширения производства, либо сокращение производства каких-либо видов продукции в связи с инновационной идеей использования производственных ресурсов;
4)	стратегия качества продукции, в основе которой лежит внедрение инновационной технологии, улучшающая качество продукции или технологии управления качеством продукции.
Группа рыночных ИС включает решения, определяющие способы поведения предприятия на товарном рынке. В этой группе рассматриваются:
1)	стратегия выбора структуры рынка сбыта, в основе которой лежит внедрение инновационных технологий продвижения продукции;
2)	стратегия ценообразования, в основе которой лежит внедрение инновационных методов формирования цены;
3)	стратегии выхода на новые рынки.
Группа ресурсных ИС включает решения, определяющие взаимоотношения предприятия с рынком ресурсов. В этой группе рассматривается стратегия объема ресурсных запасов, в основе которой лежит внедрение инновационных технологий управления системами запасов сырьевых ресурсов.
Группа ИС на рынке ресурсов рассматривает стратегии выбора структуры поставщиков ресурсов, в основе которых лежит внедрение инновационных методов по оценке и выбору поставщиков сырьевых ресурсов.
Группа технологических ИС рассматривает стратегии, в основе которых лежит внедрение инновационных технологий.
Группа социальных ИС рассматривает стратегии повышения мотивации персонала к росту эффективности труда, создания устойчивых социальных групп, сближения целей работников с целями предприятия.
Группа интеграционных ИС рассматривает стратегии, в основе которых лежат инновации в области взаимодействия снабженческо-производственно-сбытовых структур.
В группу инвестиционно-финансовых ИС включаются все стратегии, использующие инновации в областях привлечения внешних финансовых ресурсов, возврата привлеченных средств, инвестирования имеющихся средств и т. д.
Группа ИС управления рассматривает все стратегии, определяющие управление и организацию проекта по внедрению выбранной инновации.
При определении состава и глубины ИС рассматриваются результаты оценки профиля среды, которые позволяют руководству промышленного предприятия своевременно реагировать на негативные тенденции (слабые стороны) и эффективно использовать позитивные тенденции (сильные стороны).
Сгруппировав факторы среды по предложенным группам ИС (направлениям инноваций), получим оценку степени значимости i-й ИС для развития предприятия:
 ,
где:
- степень значимости для предприятия i-го направления инновации (инновационной стратегии);
	- количество факторов профиля среды, влияющих на i-e направление инновационного развития;
- интегральная оценка степени важности j-го фактора.
Кроме этого каждая инновационная стратегия характеризуется показателями:
-	стоимость внедрения Si  i-ой стратегии, i=1,…, n, где n – количество стратегий в рассматриваемой совокупности; стоимость внедрения Si является функцией времени, т.е. Si = Si (t) (чем быстрее внедряется стратегия, тем этот процесс дороже),
-	значения критерия эффективности (оптимизации) производственно-хозяйственного процесса, организованного в соответствии с выбранной стратегией.
	Методы формирования портфеля инновационных проектов предприятия. Базовая схема формирования портфеля инновационных проектов показана на рис.10.11. 
Разработка метода оценки вероятности успешной реализации инновационного проекта. Любое экономическое решение предполагает риск. Это особенно характерно для решений в инновационном менеджменте, где степень неопределенности принципиально высока.
Всегда существует вероятность того, что проект окажется неоправданным с технической точки зрения или технически успешный проект потерпит неудачу на рынке. На вероятность успеха инновационного проекта оказывают влияние множество факторов, которые предлагается разделить на следующие группы:
- Факторы окружения;
- Этап жизненного цикла инновации;
- Характеристика инновации по глубине вносимых изменений.
Результирующую вероятность успешной реализации инновационного проекта предлагается определять в первом приближении как произведение вероятностей успеха, определенных для каждой из выделенных групп (как в [23], [7]).
Чтобы количественно оценить риск и соответственно вероятность успеха, необходимо знать все возможные последствия принимаемого решения и вероятность последствий этого решения. Выделяют два метода определения вероятности [6].

Рис. 10. 11. Базовая схема формирования портфеля инновационных проектов

Простейший объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходят некоторые события. Частота при этом рассчитывается на основе фактических данных. Применение объективного метода в условиях высокой неопределенности, как правило, не оправдано.
Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата, основывающемся на суждении или личном опыте оценивающего, а не на частоте, с которой подобный результат был получен в аналогичных условиях. Различная информация или различные возможности оперирования с одной и той же информацией объясняют широкое варьирование субъективных вероятностей.
И тот, и другой метод основан на аксиоматической теории вероятностей, они различаются лишь способом «привязки» теории к реальным ситуациям. 
Любой инновационный проект требует учета различного рода факторов, которые могут оказать влияние на экономические показатели. Факторы и соответствующие условия удобно анализировать в рамках нормативных моделей оценки проектов. При использовании подобных моделей оценки целесообразности инновационного проекта базируются на определении его вклада в прибыльность предприятия. Поскольку в этих методах невозможно свести все условия и факторы, которые характеризуют исходные параметры проекта и параметры его реализации, в разрабатываемые модели и методы должна быть введена многофакторность, отражающая влияние всех параметров проекта на вероятность его успешной реализации.
В качестве критериев оценки можно использовать достаточно большую их совокупность, в которой выделяются следующие группы:
-	финансово-экономические критерии;
-	нормативные критерии;
-	критерии обеспеченности ресурсами;
-	критерии соответствия факторам успеха;
-	стратегические критерии.
К финансово-экономическим критериям относятся:
-	стоимость проекта и источники финансирования;
-	чистая текущая стоимость (NPV- Net Present Value)
-	рентабельность (отдача капитальных вложений);
-	внутренняя норма доходности (IRR – Internal Rate of Return);
-	период возврата капитальных вложений.
К группе нормативных критериев относятся:
-	требования стандартов, конвенций и т.д.;
-	правовые критерии;
-	экологические требования;
-	патентоспособность и другие условия соблюдения прав интеллектуальной собственности.
Критерии обеспеченности ресурсами определяют возможности осуществления инновационного проекта. При этом могут рассматриваться различные группы ресурсов:
-	научно-технические ресурсы (наличие необходимого научно-технического задела, специалистов соответствующего профиля и квалификации и т.п.);
-	производственные ресурсы (наличие мощностей для производства разработанного инновационного объекта);
-	технологические альтернативы (рассматривают и оценивают существующие конкурирующие технологии; если таковые существуют, то необходимо проведение анализа сравнительной эффективности альтернатив);
-	финансовые ресурсы (проведение анализа достаточности собственных финансовых средств для осуществления НИОКР, организации снабженческо-производственно-сбытового процесса и т.д., а в случае недостаточности – о возможности использования внешних источников финансирования проектов).
В группе критериев соответствия факторам успеха рассматриваются следующие направления:
1. Ориентация на факторы успеха и вероятность эффективного нововведения. Поскольку любой инновационный проект (как и любая сфера бизнеса) содержит определенную степень риска, то проект может завершиться неудачей, то есть оказаться нереализованным, неэффективным или менее эффективным, чем намечалось. Причины неудачи проекта могут носить внешний характер (неадекватная реакция рынка, успешные действия конкурентов и др.) или иметь внутреннюю природу (ошибки при определении исходных характеристик проекта в ходе его оценки и отбора или в процессе реализации).
2. Вероятность успеха проекта связывается с уверенностью в собственно научно-технических результатах разработки (достигнутые характеристики продукта или процесса) и в рыночном (коммерческом) успехе продукта. Само научно-техническое достижение не гарантирует успеха на рынке, который также зависит от эффективности маркетинговой деятельности, конкурентных позиций предприятия и др.
3. Масштабность и стоимость проекта. Одним из факторов риска является масштабность (размеры) предполагаемого проекта. Степень риска больше у крупных, дорогих и долгосрочных проектов. Также следует отметить, что в разных отраслях зависимость между размером, сложностью проекта и вероятностью его успеха может оказаться неодинаковой.
Факторы успеха инновационных проектов. Для успеха инновационного проекта большое значение могут иметь следующие факторы:
-	соответствие проекта стратегиям инновационного развития предприятия;
-	четкая рыночная ориентация проекта;
-	преодоление информационных барьеров, существующих в сферах НИОКР и нововведений;
-	качество оценки и отбора проектов;
-	достаточность средств для проведения НИОКР;
-	тип инновационного проекта;
-	эффективность управления проектом.
В группе стратегических критериев рассматриваются показатели, определяющие:
-	соответствие проекта корпоративной стратегии предприятия;
-	адекватность степени риска принятым на предприятии контрольным характеристикам;
-	соответствие сроков достижения поставленных целей предприятия;
-	соответствие политическим  и социальным условиям;
-	перспективные возможности развития выбранного научно-технического направления и его воздействие на характер конкуренции.
Для определения вероятности успешной реализации инновационного проекта целесообразно использовать методы экспертных оценок [18], [22]. Для повышения достоверности оценок предлагается использовать коэффициенты компетентности экспертов.
Вероятность успешной реализации инновационного проекта по результатам анализа факторов макро и микросреды промышленного предприятия в первом приближении предлагается определять как:

где:
- оценка вероятности успеха проекта i-ым экспертом;
Ki - коэффициент компетентности i-го эксперта;
n – количество экспертов.
Согласно [28] численность экспертной группы предлагается устанавливать в границах nmin<n<nmax  . При этом максимальная граница численности экспертной группы определятся по формуле:
,
где Кmax – максимально возможная компетентность по используемой шкале компетентности.
Минимальная граница численности экспертной группы определятся по формуле:

где Е – заданная величина изменения средней ошибки при включении или исключении из группы одного эксперта. 
Влияние текущей стадии жизненного цикла проекта предлагается учитывать путем перемножения вероятностей успеха стадий ЖЦ исследования, внедрения и роста:
где
i – этап ЖЦ (1- исследование, 2- внедрение, 3 - рост);
j – текущий этап инновационного проекта;
pi – вероятность достижения запланированного результата на i-м этапе ЖЦ.
Для оценки вероятности успеха инновационного проекта с учетом влияния глубины вносимых изменений (табл. 10.5) предлагается ([4], [5]) использовать следующую формулу:

где:
	- уровень инновации по показателю глубины вносимых изменений;
Таким образом, вероятность успешной реализации i-го проекта предлагается определять как:

Таблица 10.5
Классификация инноваций по глубине вносимых изменений
Уровень инновации 	Характеристика уровня инновации	
0	Регенерирование первоначальных свойств системы, сохранение и обновление ее существующих функций.	
1	Изменение количественных свойств системы.	
2	Перегруппировка составных частей системы с целью улучшения ее функционирования.	
3	Адаптивные изменения элементов производственной системы с целью приспособления друг к другу.	
4	Новый вариант, простейшее качественное изменение, выходящие за рамки простых адаптивных изменений. Первоначальные признаки системы не меняются - происходит некоторое улучшение их полезных свойств.	
5	Новое поколение, меняются все или большинство свойств системы, но базовая структурная концепция сохраняется.	
6	Новый вид, качественное изменение первоначальных свойств системы, первоначальной концепции без изменения функционального принципа.	
7	Новый род, высшее изменение в функциональных свойствах системы или ее части, которое меняет ее функциональный принцип.	

Выбор экономических показателей инновационного проекта. Ни один из инновационных проектов не должен рассматриваться изолированно от всего портфеля продуктов предприятия, как инновационных, так и находящихся на стадии зрелости. Портфель инновационных проектов постоянно меняется из-за необходимости поддерживать сбалансированность портфеля продуктов предприятия.
В узком смысле термин «выбор проекта» означает определение того, какой из нескольких возможных проектов должен быть начат, какой будет следующий и т.д., при условии, что существуют проекты, которые могут быть начаты одновременно и претендуют на имеющиеся ресурсы [2], [14].
Оценку эффективности проекта на стадии формирования портфеля инновационных проектов предлагается выполнять по формуле, учитывающей дисконтирование денежного потока:
    (10.1)
где: 
t – учетный период дисконтирования;
Т – планируемый срок реализации инновационного проекта;
 - планируемые доходы за время t;
 - планируемые затраты за время t;
r – ставка дисконтирования.
Ставку дисконтирования предлагается определять по методу средневзвешенной цены капитала (WACC):

где:
kj – цена j-го источника капитала; 
dj – удельный вес j-го источника средств в общей структуре капитала.
Общий процесс выбора - распределения можно рассматривать как процесс последовательного заполнения портфеля заказов. Лицам, принимающим решения необходимо знать, какие средства можно расходовать на каждый из нескольких возможных проектов в каждый из периодов времени. В конце каждого периода времени состав портфеля заказов изменяется с учетом проектов, которые в этот момент имеются. Множество имеющихся проектов состоит из проектов, которые в текущий момент выполняются, и проектов, которые находятся в резерве. Процесс оценки и отбора проектов - ключевой элемент процесса формирования портфеля проектов. В связи с неполнотой информации не представляется возможным рассмотреть все товарно-рыночные проекты одновременно. Их приходится оценивать последовательно. При оценке следует принимать во внимание следующее:
- текущую товарно-рыночную позицию;
- проекты, находящиеся в работе;
- резервные проекты, отложенные в связи с дефицитом ресурсов;
- потенциальные проекты, которые могут появиться в ходе бюджетного периода.
Из-за многомерного характера целей и дефицита средств измерения и прогнозирования оценка проекта не может основываться только на измерении чистого потока денежных средств. Необходимо также применять другие методы прогнозирования, чтобы убедиться, что имеющиеся возможности:
- соответствуют инновационным целям предприятия;
- соответствуют стратегиям его инновационного развития;
- могут быть оценены с достаточной степенью точности, чтобы рассчитать эффекты, которые невозможно оценить в терминах денежных потоков.
Ниже описывается метод оценки проектов, который удовлетворяет всем этим требованиям. Последовательность принятия решений при оценке проектов можно разделить на три большие части:
- отбор;
- предварительная оценка;
- окончательная оценка.
Назначение модели выбора проекта состоит в том, чтобы помочь его руководителю установить приоритет и осуществить накопление подходящих проектов. Существует три основных типа «моделей» этого процесса, в основе которых лежат оценки экспертов, экономические показатели и объемы распределяемых капиталовложений[14]. Первые два типа моделей были разработаны и используются главным образом руководителями-практиками для решения задачи установления приоритетов проектов; что касается моделей распределения капиталовложений, то они в основном являются прерогативой системных аналитиков и используются для решения задачи оптимального распределения средств.
Если проекты имеют в основном исследовательский характер, то, как правило, мы располагаем только качественной информацией и управляющие переменные могут иметь большую степень неопределенности. В этом случае предлагаемые проекты часто принимаются или отвергаются на основании мнений, высказанных несколькими экспертами или другими компетентными лицами, работающими в данной области. Их точка зрения относительно использования набора критериев или характеристик, которым должен удовлетворять принимаемый проект, оказывается полезной при принятии решений.
Установление приоритета возможных вариантов проекта на стадиях «оценка» и «выбор проекта и распределение ресурсов» осуществляется на основе различных экономических показателей. Рассмотрим некоторые из них.
Показатель Энсофа, или показатель качества проекта:
,
где:
Sкап - суммарные капитальные вложения;
r - вероятность успешного завершения работ над проектом;
d - вероятность успешного внедрения;
p - вероятность успешной реализации;
T и B - технические и экономические показатели;
E* - приведенная величина дохода от проекта (обычно чистая текущая стоимость).
Показатель Ольсена, или показатель значимости проекта:

где:
C -  стоимость проекта;
S - годовой объем продажи продукции;
P - доход от реализации единицы продукции;
n –пррлрожительность проекта в годах.
Показатель Харта, или возврат капитала:

где:
G* - приведенная величина (NPV) валовой прибыли;
R* - приведенные прямые затраты (NPV) на исследовательские работы;
D* - приведенные прямые затраты (NPV) на внедрение;
F* - приведенные прямые затраты (NPV) основного капитала;
W - оборотный капитал.
Показатель Виллера, или индекс проекта:

где:  Z-затраты.
Показатель Дисмана, или оправданные максимальные капвложения:

где:
v* - приведенный доход от проекта;
X* - приведенные затраты на производство, сбыт и техническое обслуживание.
Показатель Дина и Сенгупта:

где:
V - приведенная мера возможности проведения исследований;
 ci - движение чистой денежной наличности в i-ый год;
r - ожидаемая годовая норма прибыли;
i – индекс времени в годах;
n - общее число лет, в течение которых выполняется проект.
Оценка значений ci и r является субъективной и основывается на прошлом опыте и предполагаемом будущем компании. Этот показатель может быть использован также в случае переменной нормы прибыли.
Реализация инновационных проектов, как правило, растягиваются на значительные сроки. Это вызывает необходимость сопоставления денежных вложений, произведенных в разное время, то есть дисконтирования. С учетом этого обстоятельства номинально одинаковые по сумме издержек проекты могут иметь разную экономическую значимость. Проект, требующий больших издержек в начальный период своего осуществления, будет по этому фактору менее привлекательным, чем проект, инвестиции в который равномерно распределены во времени или даже сдвинуты в основном на более поздние сроки.
В случае крупных проектов, отвлекающих существенную часть ресурсов предприятия, основной риск заключается в превышении реальными издержками на исследования и научно-технические разработки финансовых возможностей предприятия. Это очень распространенная причина неудач в сфере бизнеса, связанного с крупными проектами НИОКР. Такое может случиться и в том случае, когда ожидаемый показатель «эффект-затраты» остается привлекательным даже при росте издержек.
Результаты анализа риска можно использовать для сравнения степеней предпочтительности проектов, например, с помощью диаграммы «Ожидаемое отношение эффект-затраты - ожидаемый риск» (рис. 10.12).
Из этой диаграммы следует, что:
- проект А предпочтительнее проекта В из-за ожидаемой более высокой эффективности при той же степени риска;
-	проект С предпочтительнее проекта D из-за меньшего ожидаемого риска;
-	
C

A

B

D

Kэ/з

p

X(p)

кривая X(p) - граница допустимых условий, которым должен соответствовать отбираемый объект.

Рис. 10.12. Оценка риска при сравнении проектов

Заштрихованный участок отражает любые сочетания эффективности и риска, допустимые для бизнеса предприятия. Разумеется, все это достаточно грубые представления, позволяющие лишь ранжировать проекты:
-	на безусловно приемлемые;
-	безусловно неприемлемые;
-	находящиеся на пределе экономических показателей, но притягательные по «неэкономическим» критериям (например, имидж компании);
-	те, что приемлемы с трудом и требуют дальнейшего рассмотрения.
Основные экономические составляющие неопределенности проекта:
-	уровень инвестиционных расходов;
-	годовой объем производства;
-	норма учетной банковской ставки;
-	уровень инфляции;
-	рыночные цены товара.
Следует точно определить интегральную эффективность проекта, объем и время использования ресурсов до выхода проекта в точку окупаемости.
Высокая оценка окончательной эффективности проекта может отвлечь внимание от необходимости выделения ресурсов промышленного предприятия на исследования, научно-техническую разработку и внедрение, которые состоят из затрат на НИОКР, включая создание опытного образца, капитальных вложений в производственные мощности, затрат на подготовку производства на серийном заводе, а также стартовых рыночных затрат.
Крайне важны не только объем затрачиваемых ресурсов, но и время их использования (инвестирования). Наличие финансовых ресурсов для реализации инновационных проектов зависит от состояния предприятия, определяемого всей совокупностью затрат и доходов. Поэтому денежные потоки предприятия, в том числе и при реализации инновационных проектов, должны оцениваться с максимально возможной точностью. Такой анализ может выявить следующее [10]:
- максимальное значение отрицательного денежного потока не превышает финансовых ресурсов предприятия. В этом случае финансовые ограничения будут слабо влиять на выбор проекта; 
- требуемые финансовые ресурсы достигли предела ожидаемого наличия средств. Риск нехватки средств возрастает, и надо пересмотреть график разработки, передвинуть максимум затрат во времени или разработать чрезвычайный план пополнения финансовых ресурсов;
- потребности в фондах могут превзойти их вероятное наличие. Проект может быть прекращен или может быть использовано лицензирование, совместная разработка с другими фирмами.
При финансовом анализе инвестиций в промышленные мощности и в НИОКР можно отметить следующее различие. Финансовая информация в случае принятия решения, например, о строительстве завода более надежна, чем при решениях по большинству научно-технических проектов, особенно на ранних этапах. С другой стороны, НИОКР имеют то преимущество, что их обычно можно прекратить с меньшими финансовыми потерями.
В процессе разработки проекта имеют место определенные «контрольные точки»:
-	решение о разработке полного комплекта рабочей документации;
-	решение о производстве опытного образца;
-	решение о создании производственной базы.
В случае положительного решения в каждой «контрольной точке» выделяются соответствующие финансовые ресурсы. Поэтому до перехода к следующей фазе проекта должна осуществляться его переоценка, т. е. финансовый анализ. При этом снижение технической неопределенности - лишь одна сторона такого уточнения. Другая цель - уменьшение экономической неопределенности проекта, его рыночной будущности.
При определенных обстоятельствах для крупных проектов стоимость разработки может выступать в качестве решающего фактора. В таких случаях требуются более точные оценки, и, следовательно, необходимо сосредоточить усилия на получении необходимой информации. Рассмотрим несколько конкретных ситуаций. Для определенного круга сложных технических изделий характерны высокий уровень затрат на НИОКР и небольшое количество изделий на стадии производства. В этом случае может оказаться желательным уменьшение общих затрат на НИОКР за счет некоторого понижения технического уровня изделий. Однако подобное снижение затрат на НИОКР может привести к увеличению удельных издержек производства. 
При ориентации на создание продукта с коротким жизненным циклом (например, при прогнозе появления нового технического принципа) финансовый успех в большей мере будет зависеть от удлинения жизненного цикла товара за счет его более быстрой разработки и внедрения на рынке. Таким образом, могут оказаться целесообразными дополнительные затраты на ускорение НИОКР.
Целевые функции формирования портфеля инновационных проектов. Для успешной реализации стратегий инновационного развития необходимо оптимальное распределение ресурсов, обеспечивающих как инновационную, так и производственно-хозяйственную деятельность П. 
Для решения задачи оптимального распределения доступных ресурсов предприятия предлагается определить целевую функцию как:
     
при ограничениях на ресурсы:

,
где: 
 - планируемые результаты реализации i-ой ИС;
- степень значимости для предприятия реализации i-ой ИС;
- планируемые затраты на реализацию j-ой ИС;
- весовой коэффициент значимости j-го ресурса;
n – количество ИС;
m – количество видов ресурсов;
- расход j-го вида ресурса на реализацию i-ой инновационной стратегии;
 - доступный ресурс j–го вида;
- ресурс j–го вида, необходимый для обеспечения производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
При разработке продукта, предназначенного для рынка, занятого уже освоенным продуктом, выпускаемым конкурентом, успех будет зависеть или от разработки более дешевого или более качественного продукта. Однако априори неясно, что предпочтет потребитель. Поэтому необходимы дополнительные затраты на маркетинговые исследования, поскольку правильное решение имеет ключевое значение для успеха продукта.
Таким образом, финансовый анализ может рассматриваться как непрерывный процесс в рамках реализации инновационной деятельности. Реалистичный подход к проблеме базируется:
-на признании того факта, что первоначальный отбор - ограниченное решение;
-на выявлении тех областей, где экономический успех особенно чувствителен к ошибкам в оценках;
-на выделении ресурсов на информацию в этих "чувствительных областях";
-на использовании полученной информации для принятия решений (отказ от проекта, его переориентировка, необходимость дополнительных затрат на информацию, имеющую решающее значение).
	Методы формирования сбалансированного портфеля продуктов. Инновационные стратегии и соответственно состав портфеля инновационных проектов должны быть согласованы с планами производственно-хозяйственной деятельности П, как основного источника финансовых поступлений. Для этого требуется прогнозирование поступления ресурсов (в первую очередь финансовых) в результате производственно-хозяйственной деятельности П. Одной из важных характеристик продукта, которую необходимо учитывать при прогнозировании результатов производственно-хозяйственной деятельности П, является стадия жизненного цикла продукта. Результаты выполнения идентификации стадий жизненного цикла продуктов позволяют провести анализ сбалансированности портфеля продуктов П, необходимый для оценки согласованности планов инновационной и производственно-хозяйственной деятельности П. Базовая схема формирования портфеля продуктов предприятия показана на рис. 10.13.
Системы показателей оценки стадий жизненного цикла продукта. Для анализа инновационной деятельности ПП используется понятие жизненного цикла (ЖЦ) продукта, в ходе которого продукт проходит различные стадии - исследования, внедрения, роста, зрелости и спада [25]. Стадии ЖЦ сопоставимы с классификацией продуктов, используемой в матрице Бостонской консультативной группы (БКГ). Для классов продуктов матрицы БКГ разработаны продуктовые стратегии, направленные на обеспечение необходимого баланса портфеля продуктов предприятия.
Идентификация стадий жизненного цикла продукта является основой для определения структуры портфеля продуктов, на основании которой принимаются решения о необходимости разработки (корректировки) продуктовой стратегии инновационного развития промышленного предприятия.
Широко распространен подход к оценке стадии (этапа) ЖЦ инновационного процесса ([8], [25]), по которому в качестве показателей используются объем продаж и / или объем прибыли.
Переход от стадии исследований и научно-технической деятельности к стадии внедрения определяется по началу роста объема продаж. Стадия роста начинается при опережении роста прибыли роста затрат. При существенном уменьшении скорости  роста  объема  продаж   делается вывод  о переходе   ин-

Рис. 10. 13. Базовая схема формирования сбалансированного портфеля продуктов промышленного предприятия

новационного процесса в стадию зрелости, и при падении объемов продаж стадия жизненного цикла идентифицируется как спад (рис. 10.14).

t

Vприб

Vреализ

Исследования и научно-техническая деятельность

Внедрение

Рост

Зрелость

Спад

Vреализ

Vприб

Рис. 10.14. Основные стадии жизненного цикла инновационного продукта.

Однако использование этого подхода не всегда позволяет получить достоверный результат, поскольку и объем прибыли и объем продаж являются комплексными показателями.
Объем прибыли можно определить как разность между доходами и затратами инновационной деятельности за определенный период.

где:
t0, t1  – соответственно начальный и конечный моменты рассматриваемого периода,
 – доход от инновационного продукта за рассматриваемый период,
 – затраты i-й составляющей расходов инновационного продукта за рассматриваемый период. 
В свою очередь объем доходов можно представить как сумму произведений объема продаж (реализации) и цены каждой единицы i-го вида продукции:
,         
где:
 - объем реализации единицы i-го вида продукции,
 - цена единицы i-го вида продукции,
n – количество видов продукции, реализуемых в ходе инновационного продукта.
Объем реализации i-го вида продукции  определяется совокупным покупательским спросом и долей рынка, занимаемой промышленным предприятием.

,    
где:
- покупательский спрос на i-й вид продукции,
- доля рынка i-го вида продукции, занимаемая промышленным предприятием.
Затраты инновационной деятельности разделяются на постоянную и переменную составляющие:
,
причем если переменная часть затрат  зависит от объемов выпуска продукции, то постоянная часть затрат  изменяется лишь при расширении промышленного предприятия.
Поэтому, при увеличении постоянных затрат, вызванного расширением производства на стадии роста произойдет уменьшение роста прибыли, что может быть ошибочно воспринято как переход жизненного цикла инновационного продукта (ЖЦИП) в стадию зрелости. В свою очередь уменьшение объема реализации может быть вызвано сокращением номенклатуры продукции, что не может быть объективным показателем изменения стадии ЖЦИП.
Для разработки системы показателей оценки стадий жизненного цикла продукта предлагается использовать схему окружения ПП, представленную на рис.10.15.
Внешняя среда ПП - дальнее (макросреда) и ближнее (микросреда) окружение, оказывает либо косвенное (макросреда), либо прямое (микросреда) влияние на условия и результаты деятельности предприятия.
В качестве компонентов макросреды выступают социальная, технологическая, экологическая, экономическая и политическая сферы (СТЭЭП-факторы). Компонентами микросреды принято считать факторы рынка, конкуренции и затрат [27].

Рис. 10.15. Схема внешнего окружения промышленного предприятия.

Поскольку наибольшее влияние на предприятие и соответственно на инновационные процессы, проходящие на нем, оказывает микросреда, предлагается для оценки стадии жизненного цикла инновационного продукта использовать четыре группы показателей, отражающих влияние на инновационный процесс внутренних и внешних факторов микросреды промышленного предприятия:
- организационно-производственные факторы;
- факторы конкуренции;
- факторы затрат;
- факторы рынка.
На основании предложенной модели внешнего окружения ПП можно выделить четыре группы показателей, классификационная схема которых представлена на рис.10.16, где:
[11] - организационно-производственные показатели стадии исследований и научно-технической деятельности, отражающие превышение количества сотрудников, занятых исследовательской деятельностью над количеством сотрудников, занятых производством:
количество сотрудников, занятых научно-исследовательской деятельностью;
количество сотрудников, занятых производственной деятельностью;
[21] - показатели конкуренции стадии исследований и научно-технической деятельности: не существенны.
[31] - показатели затрат стадии исследований и научно-технической деятельности, отражающие превышение постоянных затрат над переменными: 
постоянные затраты;
переменные затраты;

Рис. 10. 16.. Система показателей оценки стадий ЖЦП.

 [41] - показатели рынка стадии исследований и научно-технической деятельности, отражающие отсутствие объема реализации: 
объем реализации.
 [12] - организационно-производственные показатели стадии внедрения, отражающие уменьшение количества сотрудников, занятых исследовательской деятельностью и увеличение количества сотрудников, занятых производством, а также увеличение объема производства:
количество сотрудников занятых научно-исследовательской деятельностью;
количество сотрудников занятых производственной деятельностью;
объем производства;
 [22] - показатели конкуренции стадии внедрения, отражающие появление на рынке собственного продукта предприятия:
доля на рынке собственного продукта;
[32] - показатели затрат стадии внедрения, 
постоянные затраты;
переменные затраты;
[42] - показатели рынка стадии внедрения:
потребительский спрос,
объем реализации;
[13] - организационно-производственные показатели стадии роста, отражающие дальнейший рост количества сотрудников, занятых производственной деятельностью, рост объема производства и возникновение потребности в новых производственных мощностях:
количество сотрудников занятых производственной деятельностью;
объем производства;
потребность в новых производственных мощностях.
[23] - показатели конкуренции стадии роста, отражающие рост доли рынка, собственного продукта опережающий рост доли рынка продукта основного конкурента;
доля рынка, занимаемая продуктом П,
доля рынка, занимаемая продуктом основного конкурента.
[33] - показатели затрат стадии роста, отражающие рост как постоянных, так и переменных затрат:
постоянные затраты;
переменные затраты.
[43] - показатели рынка стадии роста, отражающие опережающий рост объемов реализации над ростом объемов производства:
объем реализации;
потребительский спрос
 [14] - организационно-производственные показатели стадии зрелости, отражающие стабилизацию ростов объема производства, удовлетворение потребностей в новых производственных мощностях:
объем производства;
потребность в новых производственных мощностях.
[24] - показатели конкуренции стадии зрелости, отражающие прекращение роста доли рынка собственного продукта и доли рынка основного конкурента:
доля рынка, занимаемая продуктом П;
доля рынка, занимаемая продуктом основного конкурента.
[34] - показатели затрат стадии зрелости, отражающие прекращение роста или сокращение постоянных затрат за счет экономии масштаба и эффективности управления, а также прекращение роста переменных затрат за счет стабилизации объемов производства:
постоянные затраты;
переменные затраты.
[44] - показатели рынка стадии зрелости, отражающие прекращение роста объема реализации и потребительского спроса:
объем реализации;
потребительский спрос.
[15] - организационно-производственные показатели стадии спада, отражающие сокращение объемов производства:
объем производства.
[25] - показатели конкуренции стадии спада:
не существенны.
[35] - показатели затрат стадии спада, отражающие сокращение переменных затрат за счет уменьшения объемов производства:
переменные затраты.
[45] - показатели рынка стадии спада, отражающие сокращение объема реализации и потребительского спроса:
объем реализации;
потребительский спрос.
Критерии изменения стадии жизненного цикла инновационного продукта. Переход из одной стадии ЖЦИП в другую предлагается определять по блокам показателей, индивидуальных для каждой стадии ЖЦИП. В качестве критериев перехода в следующую стадию используются производные по времени изменений показателей в блоке. Примерная схема критериев оценки изменения стадии ЖЦИП приведена в табл.10.6, где:
, где f(t) - количество сотрудников, занятых выполнением исследований и научно-технической деятельностью по созданию инновационного продукта;
, где g(t) - количество сотрудников, занятых производственной деятельностью по созданию инновационного продукта;
, где h(t) - объем производства;
- потребность в увеличении производственных мощностей для производства инновационного продукта;
, где q(t) - доля рынка, занимаемая инновационным продуктом предприятия;
, где p(t) доля рынка, занимаемая продуктом основного конкурента;
, где r(t)- объем постоянных затрат инновационного процесса создания продукта;
, где s(t) - объем переменных затрат инновационного процесса создания продукта;
, где u(t) - объем реализации инновационного продукта за рассматриваемый период;
, где v(t) – объем  потребительского спроса на продукт.
Применение предлагаемой системы показателей и критериев оценки изменения стадии жизненного цикла инновационного продукта позволит точнее определять стадии ЖЦИП и в результате повысить качество управленческих решений в процессе создания и продвижения инновационных продуктов промышленного предприятия. Кроме того, достоверная идентификация ЖЦ продукта, позволяет обоснованно использовать продуктовые стратегии, разработанные Бостонской консультативной группой.

Таблица 10.6. 
Примерная схема критериев оценки изменения стадии ЖЦИП.
Стадии ЖЦИП
Показатели	Исследование	Внедрение	Рост	Зрелость	Спад	
Группа организационно-производственных показателей		
количество сотрудников занятых научно-исследовательской деятельностью						
количество сотрудников занятых производственной деятельностью						
объем производства						
потребность в новых производственных мощностях						
Группа показателей конкуренции		
доля рынка, занимаемая продуктом ПП						
доля рынка, занимаемая продуктом основного конкурента						
Группа показателей затрат		
постоянные затраты						
переменные затраты						
Группа показателей рынка		
объем реализации						
потребительский спрос						

Методы определения длительности периода, обеспечивающего необходимую достоверность прогноза эффективности инновационного развития. Для определения периода прогноза, обеспечивающего необходимую достоверность результатов прогнозирования, предлагается проводить оценку эффективности инновационных проектов, и после выбора наиболее значимых проектов в качестве Тпрогн использовать максимальную длительность жизненного цикла проекта.
Эффективность инновационного проекта  оцениваем по ф-ле (10.1)). 
Из совокупности инновационных проектов, характеризующихся значениями планируемой эффективности , , методом диаграммы Парето выделяются проекты, оказывающие наиболее существенное влияние на совокупную эффективность инновационной деятельности предприятия.
, 	(10.2)
где:
n – общее количество инновационных проектов;
k – количество инновационных проектов, оказывающих наибольшее влияние на совокупную эффективность всех инновационных проектов.
Период прогнозирования определяется как максимальный из множества, содержащего длительности планируемых сроков реализации инновационных проектов, оказывающих наиболее существенное влияние на совокупную эффективность деятельности промышленного предприятия:
,
где Tj  - длительность планируемого срока реализации инновационного проекта, входящего в множество, удовлетворяющее условию (10.2).
Алгоритм метода определения длительности периода, обеспечивающего требуемую достоверность прогноза эффективности деятельности П показан на рис. 10.17.

Конец

Определение эффективности реализованных инновационных проектов

Построение диаграммы Парето

Определение инновационных проектов, обеспечивающих 80% вклада в общую эффективность инновационной деятельности П

Определение максимальной длительности ЖЦИП, из числа оказавших наиболее существенное влияние на общую эффективность ПП.

Выбор в качестве прогнозируемого периода ЖЦИП с максимальной длительностью, входящего в группу ИП оказавших наибольшее влияние по критерию Парето

Начало

Рис. 10.17. Алгоритм метода определения длительности периода, обеспечивающего требуемую достоверность прогноза эффективности деятельности П.
Показатель сбалансированности портфеля продуктов промышленного предприятия. В условиях рыночной среды прогнозирование деятельности промышленного предприятия приобретает первостепенное значение. В связи с этим весьма важными являются критерии оценки и показатели эффективности работы промышленного предприятия.
Комплексный показатель эффективности деятельности предприятия (интегральный показатель оценки устойчивости предприятия [29]) представляет собой соотношение затрат и результатов функционирования системы. Этот показатель должен стремиться к максимуму: 
Э = Р – З → max. 
Сигнал об уменьшении значения комплексного показателя эффективности деятельности предприятия инициирует проведение детального анализа деятельности предприятия.
Однако комплексный показатель эффективности не отражает перспектив инновационного развития промышленного предприятия, а несвоевременное выявление негативных тенденций может привести к катастрофическим последствиям для предприятия. Продукты, производимые и реализуемые промышленным предприятием, являются основным источником поступления денежных средств, поэтому состав портфеля продуктов П должен анализироваться в ходе формировании портфеля инновационных проектов П.
Наиболее широко распространенный метод анализа портфеля продуктов промышленного предприятия основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультативной группы — БКГ) ([1], [11], [21], [35], [40]).
На рис. 10.18 приводится матрица Бостонской консультативной группы, в данном варианте использующая показатели относительной доли рынка (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y).

Рис. 10.18. Матрица Бостонской консультативной группы

Положение продукта по горизонтальной оси определяется соотношением доли рынка, занимаемой инновационным продуктом, и доли рынка занимаемой продуктом основного конкурента:

где:
- доля рынка, занимаемая собственным продуктом,
- доля рынка, занимаемая продуктом основного конкурента.
Положение продукта по вертикальной оси определяется соотношением скорости роста рынка собственного продукта и скорости роста рынка продукта основного конкурента:
 ,
 ,
 ,
,
где:
N(t) – объем реализации продукта,
Ц(t) – цена на реализуемый продукт,
t2, t1 – соответственно конечный и начальный моменты рассматриваемого периода,
t1, t0 – соответственно конечный и начальный моменты периода, предшествующего рассматриваемому.
В основу матрицы БКГ положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции предприятия в конкурентной борьбе.
В матрице БКГ - четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами». Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами». При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «проблемными товарами» (или «знаками вопроса»). Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «собаками».
Классификация и стратегии управления продуктами, разработанные Бостонской консультативной группой, направлены на формирование оптимального портфеля продуктов для обеспечения устойчивого развития промышленного предприятия ([11], [40]) Согласно распространенной точке зрения, «Звезд» следует поддерживать и укреплять. В развитие «Дойных коров» не требуется вкладывать средства. «Проблемные товары» надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». От «собак» надо по возможности избавляться.
Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «проблемные товары», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь  «собаками». 
Результаты оценки сбалансированности портфеля продуктов П используются при стратегическом планировании направлений развития промышленного предприятия. Однако эти оценки выполняются в основном на качественном уровне.
Наряду с классификаций продукта по Бостонской матрице широко применяется понятие жизненного цикла продукта (инновации), в ходе которого продукт проходит различные стадии - исследования, внедрения, роста, зрелости и спада ([8], [25], [21]). При этом эффективность (прибыльность) продукта меняется от стадии к стадии (рис. 10.14).
Для оценки сбалансированности портфеля продуктов промышленного предприятия предлагается  прогнозировать результаты производственно-хозяйственной деятельности П на период, обеспечивающий требуемую достоверность прогноза.
Инновационная деятельность промышленного предприятия по созданию и продвижению новых продуктов, сопряжена с рисками. Вероятность  достижения запланированных результатов инновационного продукта  меняется в процессе жизненного цикла продукта. В ходе реализации инновационного продукта объемы затрат на его осуществление  также подвержены изменениям.
Устойчивое положение промышленного предприятие обеспечивается сбалансированностью портфеля продуктов, позволяющее за счет доходов получаемых от «дойных коров» (продуктов на стадии зрелости) создавать новые продукты. 
Показатель сбалансированности портфеля продуктов предлагается определять по формуле: 

 ,
где:
К – количество продуктов промышленного предприятия;
 - ожидаемый результат от i-го продукта;
- вероятность получения ожидаемого результата от i-го продукта;
- планируемые затраты i-го продукта;
- вероятность возникновения затрат.
t1 – текущий момент;
t2 = t1 + .
Оценка сбалансированности портфеля продуктов позволяет руководству промышленного предприятия своевременно определять негативные тенденции в структуре портфеля продуктов и предпринимать соответствующие корректирующие действия по улучшению баланса портфеля продуктов. Несбалансированность портфеля продуктов служит сигналом о необходимости корректировки портфеля инновационных проектов для увеличения в нем продуктовой составляющей.
На рис 10.19. в графическом виде представлен пример сбалансированного портфеля продуктов предприятия.

Рис. 10.19. Пример сбалансированного портфеля продуктов.

На рис 10.20 приведен пример результата оценки сбалансированности портфеля продуктов промышленного предприятия, которые позволяют сделать вывод о том, портфель продуктов несбалансирован и предприятие в будущем будет испытывать значительные трудности.
Рис. 10.20.. Пример несбалансированного портфеля продуктов.

Отличие ситуации, изображенной на рис 10.20, от ситуации, показанной на рис 10.19, заключается в том, что инновационный проект по созданию продукта 4 не был реализован. Таким образом, баланс портфеля продуктов был нарушен, что приведет к падению эффективности промышленного предприятия. Следует отметить, что стратегически неверное решение об отказе от инновационного проекта по продукту 4 приводит к повышению эффективности ПП по сравнению со сценарием, приведенным на рис. 10.19 на временном интервале от точки 10 до точки 18, но в дальнейшем (точки 21-25) ПП начинает нести убытки.
Критерии сбалансированности портфеля продуктов. Для оценки сбалансированности портфеля продуктов предлагается использовать следующие показатели:
1) Отношение прогнозируемой эффективности к плановой, за рассматриваемый период времени;
,
где:
,
Эплан  – запланированный уровень эффективности производственно- хозяйственной деятельности П;
К – количество продуктов, разрабатываемых, производимых и реализуемых промышленным предприятием,
 - ожидаемый результат от i-го продукта,
- вероятность получения ожидаемого результата от i-го продукта,
- планируемые затраты i-го продукта,
t1 – текущий момент,
t2 – сумма t1 + .
2) Относительная продолжительность превышения плановой эффективности над прогнозируемой;

где:
 - продолжительность прогнозируемого периода,
- продолжительность периода, в течение которого .
3) Превышение роста прогнозируемой эффективности над плановой:
,
где:
, 
,
t0 и t1 – начальный и конечный моменты прогнозируемого периода.
Примерная схема оценки сбалансированности портфеля инновационных проектов приведена в табл. 10.7.

10.3. Экономико-математические модели управления
 инновационным развитием предприятия

Система управления инновационным развитием П должна охватывать всю совокупность контрольно-аналитических и производственных процедур во всех функциональных областях. Экономико-математическая модель (ЭММ) должна обеспечить стабильность процесса управления (при необходимости и процесса регулирования) при реализации предприятием инновационных стратегий.
Таблица 10.7. 
Схема оценки сбалансированности портфеля инновационных продуктов
Критерий	Хорошо	Удовлетворительно	Плохо	
Отношение прогнозируемой эффективности к плановой				
Относительная продолжительность превышения плановой эффективности над прогнозируемой				
Превышение роста прогнозируемой эффективности над плановой			<0	

Структурная блок-схема ЭММ организационной системы управления инновационным развитием П показана на рис  10.21.
После формирования инновационных целей, стратегий, оценки сбалансированности портфеля продуктов, формирования портфеля инновационных проектов и распределения ресурсов в соответствии с установленными целевой функцией и ограничений на ресурсы выполняется процесс мониторинга хода реализации планов инновационного развития. При обнаружении отклонений производятся необходимые корректирующие действия. После достижения поставленных инновационных целей или при их корректировке процесс моделирования возобновляется.

Определение текущего состояния ПП 

Начало

Формирование совокупности инновационных стратегий, как путей достижения инновационных целей

Оценка состояния ресурсов П
; ; ; 

Определение желаемого состояния П 

Рис. 10.21. Структурно-функциональная блок-схема ЭММ организационной системы управления инновационным развитием П.

Выполнение SWOT-анализа, определение важности направлений инновации (ИС) ; 

Определение инновационных целей П, как разности между состояниями
=- 

1

1

Формирование совокупности инновационных проектов 

2

Расчет для каждого i-го инновационного проекта показателя эффективности 

Определение вклада i-го ИП в реализацию ИС 

Эффективность проекта с учетом важности ИС превышает требуемые ресурсы?

Да

1

Нет

Отказ от реализации проекта

Расчет для каждого i-го инновационного проекта вероятности успеха 

2

Рис. 10.21. Продолжение 1

2

Эффективность проекта с учетом важности ИС превышает требуемые ресурсы?

Нет

1

Определить длительность прогнозируемого периода
; 

Да

Идентифицировать стадии ЖЦ продуктов П

Рассчитать показатель сбалансированности портфеля продуктов

Показатель сбалансированности удовлетворяет критериям:
; ;  ?

2

Нет

Да

3

Скорректировать портфель ИП для увеличения продуктовой составляющей

Рис. 10.21. Продолжение 2

Нет

Инновационные цели достигнуты?

Да

Рис. 10.21. Продолжение 3

2

Отклонения выходят за допустимый порог?

Конец

Да

Нет

Провести корректировку планов и распределения ресурсов.

3

Мониторинг реализации ИС по отклонениям:
; ; 

Распределить ресурсы в соответствии с целевой функцией и ограничениями:

; 

10.4. Методы мониторинга процесса реализации стратегий инновационного развития

В качестве основных задач мониторинга можно выделить[38]:
контроль соответствия фактических показателей плановым;
раннее предупреждение об отклонениях;
анализ причин отклонений.
Контроль соответствия фактических показателей плановым предлагается проводить методом анализа соотношения затрат и результатов [13].
Для i-го периода планирования строится в масштабе времени оптимальный сетевой план. Календарный график работ по проекту разбивается на периоды времени t = 1,2,...,n. По окончании i-ых интервалов времени t контролируются фактические общие затраты  в денежном выражении. На основании прогнозируемой величины общих затрат к концу интервала времени t , рассчитывается величина отклонения по затратам в течение интервала времени t:

Обозначив суммарный фактический объем выполненных работ к концу интервала времени t как , а планируемый суммарный объем выполненных работ как  можно рассчитать отклонение объема выполненных работ для интервала времени t:

Обозначив величину планируемых общих затрат для фактически выполненного к концу интервала времени t объема работ, можно рассчитать отклонение затрат для выполненного объема работ для интервала времени t:

Объем выполненных работ измеряется в процентном отношении количества завершенных узлов сетевого графика к общему количеству узлов.
В этом случае величина представляет собой прогноз для t-го интервала периода планирования, т.е.  - есть прогнозируемое накопленное значение или прогнозируемый суммарный объем выполненных работ, причем  является функцией прогнозируемых затрат по времени, т.е. функцией бюджета. Если t последовательно принимает значения от 1 до n, то можно построить траекторию таким образом, что (E - F) будет представлять собой информационно-контролирующую систему типа «затраты – результаты». Иными словами, ряд сопоставимых разностей между значениями функций, отражающих зависимость реализованных и планируемых затрат от объема выполненных работ, оцениваемых по нескольким параметрам, представляют собой информацию для принятия решения руководителем работы.
Графическое представление метода анализа соотношения затрат и результатов показано на рис 10.22. Пример результатов анализа бюджета затрат и результатов проекта приведен в табл. 10.8.

Таблица 10.8. 
Анализ бюджета

T	Затраты	Достигнутые результаты	Соотношение затрат и результатов	
									
2	80	80	0	0,20	0,10	+0.10	95	+15	
3	100	100	0	0,30	0,25	+0.05	110	+10	
4	160	170	-10	0,50	0,50	0	135	-35	

Рис. 10.22. Графическое представление метода анализа соотношения затрат и результатов

Выводы и рекомендации. Разработки, представленные выше в настоящей главе, направлены на содействие повышению эффективности функционирования предприятий, которые выбрали в качестве главного способа удержания и повышения своей конкурентоспособности управление инновационным развитием предприятия, а главной стратегией – накопление инновационного потенциала. Выше не только подробно освещены концептуальные основы такого управления, но и рассмотрен ряд методик и инструментальных средств, которые позволяют использовать описанные разработки в практической деятельности прямо сегодня. Так, экономико-математическая модель рекомендуется для применения при построении и/или модернизации КИС (корпоративно-информационной системы) на предприятиях, взявших курс на управление своим инновационным развитием.
Для реализации предложенных теоретических положений и концепций разработана методология организационного управления инновационным развитием предприятия, основанная на объектном и функциональном проектировании процесса управления с использованием SADT-методологии, что представляет возможность выбора оптимальных управленческих решений.
Внедрение результатов работы на промышленных и коммерческих предприятиях в виде концептуальных, методических, организационных рекомендаций и предложенных экономико-математических моделей и методов позволяет повысить прогнозируемую эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия на десятки процентов за свет введения в практику планирования и управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия разработанной организационной системы управления инновационным развитием, показателей сбалансированности портфеля продуктов, а также экономико-математических методов управления.
Важнейшим итогом представленных здесь материалов является вывод о том, что лишь путь активного инновационного развития и накопления инновационного потенциала позволяет рассчитывать на устойчивое состояние компании на сегодняшнем рынке, т.е. истинная устойчивость – это постоянные изменения, которыми необходимо эффективно управлять.

10.5. Разработка структурно-функциональной схемы бизнес-процессов Интернет-аукциона высоких технологий

	Целью настоящего раздела является разработка функциональной структуры Интернет-аукциона высоких технологий на основе организационно-технологической схемы реализации задачи коммерциализации результатов исследований и разработок.
	Дерево целей этого проекта исходит из необходимости решения следующих задач:
	- уточнение классификации жизненного цикла инновационных проектов и разработка структурной схемы основных бизнес-процессов инновационной деятельности с использованием Интернет-аукционов;
	- разработка организационно-технологической схемы системного использования средств электронной коммерции для целей Интернет-аукциона высоких технологий;
	- разработка структурно-функциональной схемы бизнес-процессов подготовки и проведения Интернет-аукциона высоких технологий, а также ее компонентов для обеспечения поддержки инновационных исследований в области наукоемких технологий, в том числе разработка организационно-экономического компонента и компонента маркетинговой поддержки;
	- разработка типовых диаграмм основных бизнес-процессов (на основе методологии структурированного анализа и конструирования -  методологии SADT - IDEF0).
	Разработка классификации жизненного цикла инновационных проектов и структурной схемы основных бизнес-процессов инновационной деятельности с использованием Интернет-аукционов. Коммерциализация инновационного проекта с использованием Интернет-аукциона возможна на всех основных стадиях его жизненного цикла. Под коммерциализацией понимаем юридически закрепленный (в соответствующем договоре) переход всех или части прав на интеллектуальную собственность от одних юридических или физических лиц к другим, обычно в сочетании с адекватным движением финансовых средств и других ресурсов. Возможна многократная коммерционализация, проект может многократно перепродаваться, переходя при этом со стадии на стадию. При подготовке к коммерционализации инновационный проект дорабатывается с целью выявления его коммерческой привлекательности и становится инновационным бизнес-проектом.
	Коммерциализацию зачастую целесообразно проводить в форме Интернет-аукциона, т.е. на основе современных информационных технологий электронной коммерции. С точки зрения электронной коммерции особенностью коммерциализации инновационного проекта в области высокой технологии является необходимость предоставления участникам аукциона обширной информации по каждому лоту, выставляемому на Интернет-аукцион. При этом структура документации зависит от стадии жизненного цикла инновационного проекта. Целесообразны также непосредственные контакты (по Интернету) между разработчиками проекта и участниками аукциона.
	Поскольку в процессе коммерционализации участвуют четыре стороны, то организация Интернет-аукциона должна учитывать интересы и потребности «продавцов» идей и/или прав на использование интеллектуальной собственности, инновационных бизнес-проектов (и/или соискателей инвестиций); «покупателей» идей и/или прав на использование интеллектуальной собственности, инновационных бизнес-проектов (и/или заказчиков новых технологий); «продавцов» денег (инвесторов); «продавцов» услуг остальным участникам рынка инноваций и инвестиций (работников в сфере организационно-экономической поддержки проведения Интернет-аукционов - экспертов, аналитиков, маркетологов, оценщиков, компьютерщиков и др.). Отметим, что торги при проведении Интернет-аукционов могут проводиться в различных формах - в виде конкурса предложений, в режиме реального времени, с предварительным отбором участников и т.п. Сложность состоит в многомерности (многокритериальности) предпочтений участников торгов, как продавцов, так и покупателей. В отличие от стандартных товаров предпочтения не сводятся к одномерному критерию - цене. 
	Начальный этап 1 инновационного проекта - формирование идеи, которая ляжет в его основу. Рождение идеи - это творческий процесс. Автором идеи является конкретное физическое лицо (или группа лиц). Юридической защиты авторство не имеет. Адресного финансирования формирование идеи обычно не предполагает. Коммерциализация идеи в отдельных случаях возможна, но не через Интернет-аукцион, поскольку подготовка материалов для Интернет-аукциона выходит за пределы этапа формирования идеи.
	Этап 2 «Оформление интеллектуальной собственности» состоит в формировании коллектива собственников инновационного проекта, их долевого или иного участия в расходах и доходах по мере движения по траектории инновационного проекта. В случае более одного собственника этап заканчивается подписанием договора, участниками которого могут быть как физические, так и юридические лица. По мере движения по траектории инновационного проекта могут быть подписаны новые договора по оформлению интеллектуальной собственности. По завершении этапа 2 возможен выход на Интернет-аукцион.
	Этап 3 «Защита интеллектуальной собственности» состоит в подготовке и оформлении патентов и иных правовых документов, фиксирующих и защищающих права на интеллектуальную собственность, сопутствующую инновационному проекту в процессе движения по его траектории. Наличие патентов, несомненно, повышает рыночную стоимость инновационного проекта, поскольку демонстрирует положительные результаты экспертизы при выдаче патента. Однако получение патентов и иных правовых документов растянуто во времени.
	Этап 4 «НИР по тематике инновационного проекта». Часто (но не всегда) первоначальная идея нуждается в развитии. Иногда нужны фундаментальные исследования, чаще необходимы разработки, относящиеся к прикладной науке. Результаты этапа 4 отражаются в виде научных публикаций, отчетов, докладов на научно-технических конференциях, представлений на выставках, в Интернете. С точки зрения коммерционализации инновационных проектов результаты этапа 4 подтверждают и развивают первоначальную идею. Они дают потенциальным покупателям основания для участия в Интернет-аукционе, демонстрируя поддержку идеям авторов проекта со стороны научной общественности.  
	Этап 5. Разработка «a-модели». Большое психологическое воздействие на потенциальных покупателей оказывает демонстрация действующего устройства. Поэтому выделяем этап 5, на котором осуществляет переход от «слов» к «железу». Основным итогом этапа 5, который во многих случаях естественным образом вытекает из этапа 4, является т.н. «a-модель» - устройство, посредством которого автор/разработчик подтверждает соответствие заявленным техническим решениям. Речь идет об опытном образце изделия, который демонстрирует возможности будущего серийного изделия. Естественно, он подвергается техническим испытаниям, и информация о достигнутых характеристиках доступна потенциальным покупателям. Достаточно часто этап 5 растянут во времени. 	Именно на этапе 5 возможность коммерциализации инновационного проекта становится заметным фактором его движения по траектории развития.
	Этап 6. Маркетинговые исследования. Судя по опыту МГТУ им. Н.Э. Баумана, в области высоких технологий коллективы разработчиков обычно сосредотачиваются на научно-технических проблемах новшеств, составляя календарные планы перехода к промышленному производству. Сроки и стоимость такого перехода коллективы разработчиков, как правило, приводят в своих заявках, адресованных потенциальным покупателям. Однако маркетинговая составляющая заявки обычно проработана плохо. 
	Необходимость маркетинговых исследований становится очевидной именно после создания опытного образца (этап 5), когда продемонстрирована возможность достижения научно-технической цели проекта. На предыдущих этапах обсуждения характеристик потенциальных потребителей также ведутся, но обычно на уровне кабинетных маркетинговых исследований с использованием экспертных оценок. После этапа 5 наряду с развертыванием кабинетных исследований потребителей и конкурентов переходят к полевым исследованиям.
	Этап 7. Оценка эффективности. Если маркетинговые исследования показывают целесообразность дальнейшей проработки заявки на коммерциализацию инновационного проекта, то следующим этапом является оценка эффективности при внедрении проекта. Желательна подготовка подробного или сокращенного бизнес-плана, включающего организационный план, производственный план, финансовый план и др. Должны быть оценены различные характеристики экономического эффекта от внедрения новшества, а также проанализированы другие виды эффектов. В бизнес-план включают результаты маркетинговых исследований, оценку и методы управления рисками при реализации проекта. Подготовкой бизнес-планов должны заниматься специалисты в области организационно-экономического обеспечения инновационной деятельности. Наличие квалифицированно подготовленного бизнес-плана значительно увеличивает шансы на успешную коммерциализацию проекта.
	Этап 8. Экспертиза. На всех этапах жизненного цикла инновационного проекта - формирование, маркетинговые исследования, оценка эффективности, принятие решения о реализации, внедрение, контроль после внедрения, оценка эффективности реализации проекта - используются разнообразные процедуры экспертного оценивания. Особенно необходима независимая экспертиза заявки на коммерциализацию и бизнес-плана инновационного проекта перед проведением Интернет-аукциона.
	Этап 9. Интернет-аукцион. В результате Интернет-аукциона может быть принято решение о реализации или о передаче прав на использование результатов, полученных в ходе выполнения инновационного проекта. Интернет-аукцион может быть проведен практически на любой стадии жизненного цикла - от оформления прав на интеллектуальную собственность до внедрения результатов. 
	К заказчикам и инвесторам целесообразно обращаться с бизнес-планом, используя современные информационные технологии проведения Интернет-аукционов. Подчеркнем ведущую роль «электронных» экономических связей субъектов инновационной деятельности, необходимость развития информационной культуры и цифровой культуры, роль мощного центрального игрока, обеспечивающего использование систем электронной коммерции и средств организационно-технологического обеспечения.
	Рассмотрим основные бизнес-процессы Интернет-аукциона высоких технологий. Организационно-технологическая схема системного использования средств электронной коммерции предусматривает ведение информационных реестров, необходимых при подготовке и проведении аукционов и конкурсов, мониторинге жизненного цикла инновационных проектов. Целесообразно использование методологии структурированного анализа и конструирования (методологии SADT - IDEF0) при разработке структурно-функциональной схемы бизнес-процессов Интернет-аукциона высоких технологий. К составляющим структурно-функциональной схемы бизнес-процессов Интернет-аукциона высоких технологий относится, прежде всего, информационная, организационно-методическая и инструментальная среда, соединяющая интересы продавцов и покупателей информации об инновационных технологиях и/или прав на них. Выделим основные составляющие бизнес-модели: партнерская сеть, передача/приобретение информации, комплекс услуг по продвижению, доведению технологий до внедрения, предоставлению инвестиций. Очевидна роль системы баз данных (реестров), в частности, при распространении (рассылке) информации при проведении Интернет-аукциона высоких технологий, подготовке проектов к рассмотрению.
	Этап 10. Подготовка к внедрению - ОКР и модель b. Необходимый этап жизненного цикла инновационного проекта - опытно-конструкторские работы, позволяющие перейти от опытного образца к серийному производству. Этап завершается подготовкой т.н. «b-модели» - устройства, посредством которого автор/разработчик подтверждает технологическую воспроизводимость научно-технической идеи. Речь идет о прототипе будущего серийного изделия вместе с технологической документацией. Технологическую подготовку выпуска изделия целесообразно увязывать с возможностями завода-изготовителя, а потому проводить силами заказчика после проведения Интернет-аукциона и получения всей необходимой документации от коллектива разработчиков первоначальной идеи. При этом должна быть обеспечена возможность консультаций со стороны коллектива разработчиков первоначальной идеи. Возможны и иные варианты. Например, если коллектив разработчиков первоначальной идеи действует в составе научно-производственного объединения, то этап 9 может быть проведен силами «материнского» НПО.
	Этап 11. Внедрение и выход на рынок. Реализация проекта, например, начало серийного выпуска и продажи изделия, знаменует собой конец инновационной составляющей проекта и переход к типовой ситуации производства продукции в современных условиях. 
	Этап 12. Контроль после внедрения. Однако коллектив разработчиков должен продолжать осуществлять контроль и авторский надзор за выпуском изделия, адекватно реагируя на предложения изготовителей и рекламации потребителей. Возможность и необходимость авторского надзора должна быть закреплена в договорах, заключенных по итогам Интернет-аукциона. 
	Этап 13. Оценка эффективности реализации проекта. Очевидно, должны быть оценены краткосрочные и долгосрочные последствия реализации проекта - социальные, технологические, экологические, экономические, политические В частности, для инвесторов представляет интерес срок окупаемости. 
	Разработка организационно-технологической схемы системного использования средств электронной коммерции для целей Интернет-аукциона высоких технологий. Проанализируем различные варианты типовых траекторий инновационного проекта в области высоких технологий. Базовый вариант имеет вид
1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9 - 10 -11 - 12 – 13.
	Отметим, что этапы 6 и 7, как правило, используют процедуры на основе экспертных оценок, поэтому для адекватного отражения роли экспертиз представим базовый вариант в виде
1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 (8) - 7 (8) - 8 - 9 - 10 -11 - 12 – 13.
	Выход на Интернет-аукцион, т.е. на связку этапов 8 - 9, возможен не только после этапа 7. Так, вариант траектории
1 - 2 - 3 - 8 - 9 - 4 - 5 - 6 (8) - 7 (8) - 10 -11 - 12 – 13.
соответствует продаже патента, после чего покупатель проводит НИР для детального изучения явления и проходит через все остальные этапы траектории инновационного проекта.
	Однако покупатель патента может довести проект до стадии коммерческой привлекательности и продать его через Интернет-аукцион:
1 - 2 - 3 - 8 - 9 - 4 - 5 - 6 (8) - 7 (8) - 8 - 9 - 10 -11 - 12 – 13.
	После выхода на рынок может произойти еще одна смена собственника:
1 - 2 - 3 - 8 - 9 - 4 - 5 - 6 (8) - 7 (8) - 8 - 9 - 10 -11 - 8 - 9 - 12 - 13,
например, выведшее продукцию на рынок малое предприятие продает технологически отраженное и проверенное на покупателях производство крупной фирме, которая разворачивает массовый выпуск нового товара. Итак, выписанная последней траектория предусматривает троекратную смену собственника инновационного проекта через Интернет-аукцион.
	Вполне рациональной выглядит схема, когда для технологической отработки товара создается малое предприятие, которое покупает идею, доводит ее до промышленного выпуска, а потом продает производство крупной фирме:
1 - 2 - 3 - 8 - 9 - 4 - 5 - 6 (8) - 7 (8) - 10 -11 - 8 - 9 - 12 – 13.
	Более реальной является ситуация, когда первоначальный владелец передает проект малому предприятию после этапа 5 (разработки опытного образца):
1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 8 - 9 - 6 (8) - 7 (8) - 10 -11 - 8 - 9 - 12 – 13.
Именно такой вариант (с упором на роль малого предприятия) часто рекомендуется использовать рядом российских структур.
	Отметим, что этап 8 (экспертиза) в скрытой или развернутой форме присутствует и на ранних этапах траектории. Так, базовый вариант при подробном анализе естественно представить в виде
1 - (8) - 2  - (8) - 3 - (8) - 4 - (8) - 5 - (8) - 6 (8) - (8) - 7 (8) -
- (8) - 8 - 9 - (8) - 10 -(8) - -11 - 12 (8) - 13 (8).
Каждый этап, обозначенный (8), состоит в принятии на основе экспертных оценок решения о продолжении или прекращении проекта. Очевидно, прекращение проекта приводит к потере средств, вложенных в проект. Другими словами, речь идет о рисках, связанных с выполнением инновационных проектов.
	Рассмотрим начальные этапы траектории проекта 1-5. Обычно они связаны с деятельностью коллектива разработчиков исходной идеи. Выше в качестве базовой рассматривалась схема
1 - 2 - 3 - 4 - 5 - ...
Однако не менее распространенными являются схемы начального участка
1 - 4 - 5 - 2 - 3 - ... 	
(сначала сделан опытный образец, а потом - по итогам его создания - решаются проблемы формирования и защиты интеллектуальной собственности),
1 - 2 - 4 - 5 - 3 - ... 	
(авторство идеи не вызывает споров, а закрепление интеллектуальной собственности происходит после демонстрации работоспособности идеи),
1 - 2 - 4 - 3 - 5 - ... 	
1 - 4 - 2 - 5 - 3 -...  	
1 - 4 -2 - 3 - 5 - ...  	
(промежуточные варианты, показывающие, что две подтраектории, состоящие из этапов 2-3 и 4-5 соответственно, могут быть пройдены в произвольном порядке).
	Преобразуя начальные участки первых восьми из указанных выше траекторий с помощью пяти только что выписанных вариантов начального участка, получаем на основе каждой из них еще 5 траекторий, так что всего имеем уже 8 х 6 = 48 траекторий. 
	Однако и это не все. При движении по 25 траекториям из 48 этапы 6 и 7 выполняются последовательно один за другим. Однако ясно, что бизнес-план целесообразно разрабатывать на основе данных о том конкретном предприятии, на котором будет осуществляться проект. Следовательно, может оказаться целесообразным проводить Интернет-аукцион не между этапами 7 и 10, а между этапами 6 и 7 в соответствии с траекториями
1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 8 - 9 - 7 - 10 -11 - 12 - 13
1 - 4 - 5 - 2 - 3 - 6 - 8 - 9 - 7 - 10 -11 - 12 - 13
и др.
	Перечень возможных траекторий на этом далеко не закончен. Можно представить себе проведение маркетинговых исследований в самом начале согласно траектории
1 - 2 - 3 - 6 - 4 - 5 - 8 - 9 - 7 - 10 -11 - 12 - 13
или же оформление и защиту интеллектуальной собственности непосредственно перед выходом на Интернет-аукцион
1 - 6 - 4 - 5 - 2 - 3 - 8 - 9 - 7 - 10 -11 - 12 – 13.
	Из сказанного следует, что на Интернет-аукционы могут быть выставлены инновационные проекты на различных этапах их жизненного цикла, с самыми разными наборами выполненных этапов. Следовательно, набор документации, представляемой на Интернет-аукцион, должен быть гибким с целью учесть особенности конкретных инновационных проектов. Целесообразно обеспечить возможность контактов разработчиков и потенциальных покупателей. 
	Схема организационно-экономической поддержки инновационных исследований. Чтобы разработать организационно-технологической схему системного использования средств электронной коммерции для целей Интернет-аукциона высоких технологий, необходимо найти наиболее рациональный способ обеспечения участников инновационного процесса всеми необходимыми видами организационно-экономической поддержки.
	Для успешного осуществления инновационной деятельности, кроме научно-технических коллективов, предлагающих заявки к рассмотрению, заказчиков, реализующих проекты, и инвесторов, обеспечивающих финансирование, необходима структура, занимающаяся организационно-экономическим обеспечением - маркетинговыми исследованиями, подготовкой бизнес-планов, проведением экспертиз, использованием информационных технологий. Очевидна необходимость создания Инновационного центра (ИЦ) - аналитического консалтингового центра, предназначенного для организационно-экономической поддержки конкретных инновационных исследований в области наукоемких технологий при подготовке и проведении Интернет-аукциона высоких технологий. Роль и задачи аналитического консалтингового центра вытекают из структуры проектируемой системы Интернет-аукциона высоких технологий. Задачи таковы:
	1. Организационно-экономическая экспертиза конкретных инновационных проектов. 
	2. Разработка типовых схем их бизнес-планов.
	3. Прогнозирование научно-технического прогресса в области наукоемких (высоких) технологий, а также спроса на продукцию высокотехнологичных отраслей промышленности. 
	4. Организация и проведение Интернет-аукционов высоких технологий.
	Отдельно выделим структурно-функциональную схему маркетинговой поддержки конкретных инновационных исследований в наукоемких областях при проведении Интернет-аукциона высоких технологий. Она включает схемы осуществления полевых и кабинетных маркетинговых исследований с целью изучения рынков в области проведении Интернет-аукциона и выявления предпочтений потребителей при разработке конкретных инновационных проектов. А также схемы организационно-экономической поддержки творческих коллективов по вопросам стратегии и тактики завоевания рынка (планирование рекламной кампании, разработка рекламного бюджета и др.), стратегического маркетинга и обеспечения конкурентоспособности.
	Разработка структурно-функциональной схемы бизнес-процессов подготовки и проведения Интернет-аукциона высоких технологий, а также ее компонентов для обеспечения поддержки инновационных исследований в области наукоемких технологий. Как показано выше, Интернет-аукционы по инновационным проектам в области высоких технологий могут быть проведены после осуществления тех или иных стадий инновационных проектов. При подготовке к Интернет-аукциону заявитель готовит необходимую документацию по своему проекту, прежде всего бизнес-план. 
	Ðàçðàáîòêà ñòðóêòóðíî-ôóíêöèîíàëüíîé ñõåìû áèçíåñ-ïðîöåññîâ ïîäãîòîâêè è ïðîâåäåíèÿ Èíòåðíåò-àóêöèîíà âûñîêèõ òåõíîëîãèé ñîîòâåòñòâóåò, òàêèì îáðàçîì, ëîãèêå ïîñòðîåíèÿ è ðàññìîòðåíèÿ áèçíåñ-ïëàíîâ èííîâàöèîííûõ ïðîåêòîâ. Òàêèå ïëàíû ñòðîÿòñÿ è îöåíèâàþòñÿ ïî òåì æå ñõåìàì, ÷òî è áèçíåñ-ïëàíû â èíûõ ñôåðàõ äåÿòåëüíîñòè, îäíàêî ñ ó÷åòîì ñïåöèôèêè èííîâàöèîííîé äåÿòåëüíîñòè. Èòàê, çàêàç÷èê è èíâåñòîð äëÿ ïðèíÿòèÿ ðåøåíèé íà Èíòåðíåò-àóêöèîíå íóæäàþòñÿ â áèçíåñ-ïëàíå. 
Разработка организационно-экономического компонента. Необходима разработка таких компонентов структурно-функциональной схемы бизнес-процессов подготовки и проведения Интернет-аукциона высоких технологий, как блок оценки экономической эффективности инновационных проектов, требующих инвестиций, и блок оценки рисков инновационных проектов. Эти компоненты необходимы для обеспечения поддержки инновационных исследований в области наукоемких технологий. В разделе разработаны методы оценки устойчивости чистой текущей стоимости NPV к малым отклонениям значений дисконт-функции, а также основанный на вероятностно-статистическом моделировании (с использованием экспертов) подход к оценке инновационных рисков.
	Процедуры экспертного оценивания нужно применять не только на заключительном этапе, но и на всех остальных этапах анализа инвестиционного проекта. 
Разработка компонента маркетинговой поддержки. Блок маркетинговой поддержки инновационных проектов - компонента структурно-функциональной схемы бизнес-процессов подготовки и проведения Интернет-аукциона высоких технологий. Изучение рынка проводится путем непосредственного наблюдения, с помощью анализа данных о продажах и опроса потребителей, экспериментальными методами - выпуском пилотных (т.е. пробных) партий товара, и т.п. Все возможности маркетинга используются при проведении организационно-экономической поддержки инновационных проектов.
Разработка типовых диаграмм основных бизнес-процессов (на основе методологии структурированного анализа и конструирования - методологии SADT - IDEF0). Базовой целью Инновационного центра (ИЦ), занимающегося организационно-экономической поддержкой инновационных проектов в области высоких технологий, является повышение эффективности коммерциализации технологий (изобретений), а в качестве основной проблемы выступает проблема сбыта (смены собственника) разработанных технологий/изобретений через Интернет-аукционы. Его структура должна состоять из следующих основных составляющих (см. рис. 10.23): 1) информационная; 2) экономическая; 3) правовая (юридическая). Реализация всех трех составляющих основана на интенсивном использовании современных информационных технологий. Компьютерная составляющая ИЦ должна обеспечивать информационный обмен при подготовке Интернет-аукционов и проведение самих Интернет-аукционов.
	Укрупненная принципиальная схема этапов разработки и трансфера технологий дана на рис. 10.24, а общая модель передачи технологий — на рис. 10.25. Выделены следующие основные стадии. Поиск (создание) технологии — процесс генерации идеи, получения альтернативных концепций и технологий, их анализ и принятие решений с выбором тех, что соответствуют требованиям потребителя.

	Рис. 10.23. Основные функциональные области.

	Рис. 10.24. Схема передачи технологий

	Рис. 10.25. Модель трансфера технологий

Разработка — предполагает проведение НИОКР и включает совершенствование, подробную разработку, изготовление образцов по выбранной на первой стадии технологии, конструкторскую и технологическую подготовку производства. Проверка (экспертиза) — разработанная технология подвергается испытаниям, при необходимости - полевым, оценивается экспертами. Внедрение — окончательная доработка, внесение нужных изменений, внедрение технологии пользователем, переход к массовому выпуску. 
	В этой модели присутствуют четыре основные роли. Распространитель (заказчик) — знакомит потенциальных разработчиков и пользователей с соответствующими технологиями, консультирует их и т.д. Процесс взаимодействия строится по схемам с обратной связью. Его основная работа - на стадиях поиска и внедрения технологий. Спонсор (инвестор) — осуществляет организационную и финансовую поддержку деятельности (включая работу распространителей, разработчиков, а также тех, кто занимается внедрением). Его основная работа - на стадиях разработки, проверки (экспертизы) и внедрения. Разработчик — осуществляет разработку идеи, лабораторные исследования, создание опытных образцов и проведение полевых и иных испытаний результатов НИОКР. Его основная работа - на стадиях разработки и проверки. Реализатор технологии (специалист по внедрению) — решает вопросы продаж, подготовки потребителей, преодоления различного рода трудностей. Его основная работа - на стадиях экспертизы (проверки) и внедрения.
	Для достижения успеха трансфера технологий необходимо выбрать наиболее адекватные методы и приемы для каждой из стадий процесса. Взаимосвязь ключевых методов (по группам) в процессе передачи технологий представлена на рис. 10.26. 
	Приведем примеры (рис. 10.27) типовых диаграмм основных бизнес-процессов трансфера технологий через Интернет-аукционы. Диаграммы построены на основе методологии структурированного анализа и конструирования - методологии SADT - IDEF0.

	Рис. 10.26. Взаимосвязь групп методов трансфера технологий.

USED AT:

AUTHOR:  Кузнецов А.И.

DATE:

REV:

PROJECT:  Трансфер технологий

02.10.2005

03.10.2005

NOTES:  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

WORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

READER

DATE

CONTEXT:

TOP

NODE:

TITLE:

NUMBER:

Осуществить передачу технологии

A-0

рыночная информация

нормативные

акты

удовлетворенные потребности

финансовые ресурсы

информация о технологиях

персонал

требования по качеству

прибыль (доход)

потенциальные

покупатели

законодательство

0

0р.

Осуществить передачу технологии

 Рис. 10.27. Примеры типовых диаграмм основных бизнес-процессов трансфера технологий через Интернет-аукционы.  
	Подведем итоги. Итак, поставленные в начале раздела задачи решены, цель работы достигнута. Разработана функциональная структура Интернет-аукциона высоких технологий на основе организационно-технологической схемы реализации задачи коммерциализации результатов исследований и разработок.
	Предложена классификация этапов жизненного цикла инновационных проектов и структурная схема основных бизнес-процессов инновационной деятельности с использованием Интернет-аукционов. Выделены 13 базовых стадий (этапов) развития инновационного проекта и проанализированы различные варианты траектории развития такого проекта. 
	Разработана организационно-технологическая схема системного использования современных информационных технологий (средств электронной коммерции) для целей проведения Интернет-аукциона высоких технологий. Организационно-технологическая схема предполагает создание ядра системы - Инновационного центра (ИЦ). Обоснована необходимость развертывания ИЦ - аналитического консалтингового центра, предназначенного для организационно-экономической поддержки конкретных инновационных исследований в области наукоемких технологий при подготовке и проведении Интернет-аукциона высоких технологий. Цель и задачи Инновационного центра (ИЦ) - аналитического консалтингового центра, его роль в создании системы развития инновационных работ вытекают из структуры проектируемой системы Интернет-аукциона высоких технологий.
	Разработана структурно-функциональная схема бизнес-процессов подготовки и проведения Интернет-аукциона высоких технологий, а также ее компонентов для обеспечения поддержки инновационных исследований в области наукоемких технологий. Предложено управлять развитием инновационными процессами на основе разработки и исполнения бизнес-планов инновационных проектов, разработана структура и содержание таких бизнес-планов.
	Разработан организационно-экономический компонент структурно-функциональной схемы бизнес-процессов подготовки и проведения Интернет-аукциона высоких технологий. Он включает блок оценки экономической эффективности инновационных проектов, требующих инвестиций, и блок оценки рисков инновационных проектов.
	Разработан блок маркетинговой поддержки инновационных проектов как компонента структурно-функциональной схемы бизнес-процессов подготовки и проведения Интернет-аукциона высоких технологий.
	Разработаны типовые диаграммы основных бизнес-процессов трансфера технологий через Интернет-аукционы (на основе методологии структурированного анализа и конструирования - методологии SADT - IDEF0).

Литература к главе 10

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 302 с.
2. Ансоф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. – 283 с.
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 384 с.
4. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии. – М.: ВАФ, 1991. – 218 с.
5. Водачек Л.А., Водачкова О.А. Стратегия управления инновациями на предприятии. – М.: Экономика, 1989. – 298 с.
6. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
7. Вологжанина С.А., Орлов А.И. Об одном подходе к оценке рисков для малых предприятий (на примере выполнения инновационных проектов в ВУЗах). - Подготовка специалистов в области малого бизнеса в высшей школе. Сборник научных статей. - М.: Изд-во ООО "ЭЛИКС +", 2001. С.40-53.
8. Гамидов Г.С., Колосов В.Г., Османов Н.О. Основы инноватики и инновационной деятельности. – СПб.: Политехника, 2000. – 323 с.
9. Глухов В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. Экономика знаний. – СПб.: Питер, 2003. – 441 с.
10. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: ТРТУ, 1998. – 132 с.
11. 44. Голубков Е.П. Основы маркетинга. Учебник. – М.: Финпресс, 1999. – 656 с.
12. Дуброва Т.А. Статистические методы прогнозирования. ЮНИТИ, 2003. – 203 с.
13. Инновации в науке, образовании и производстве / Сб. трудов СПбГТУ под ред. В.Г.Колосова, И.Л.Туккеля. – СПб: СПбГТУ, 2003. – 270 с.
14. Исследование операций. Под ред. Моудера Дж., Элмаграби С. В 2-х т. – М.: Мир, 1981. Том 2. Модели и применения. – 465 с.
15. Кондратьев Н.Д. Избранные сочинения. - М.: Прогресс, 1993. – 283 с.
16. Курс экономической теории / Под ред. А.С.Сидоровича. – М.: Учебники МГУ, 1997. – 263 с.
17. Лукашевич И.К., Недотко П.А. Внедрение изобретений в промышленности США: Роль мелкого исследовательского бизнеса. М.: Наука, 1984. – 259 с.
18. Меньшиков С., Клименко Л. Длинные волны в экономике / Сборник трудов ВНИИСИ.- М.: 1983. - №3. – С.45-51.
19. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.
20. Орлов А.И. Задачи оптимизации и нечеткие переменные. - М.: Знание, 1980. - 64 с.
21. Орлов А.И. Менеджмент. – М.: Изумруд, 2004. – 354 с. (http://orlovs.pp.ru/econ.php#ek2)
22. Орлов А.И. Эконометрика.— М.: Экзамен, 2004 (3-е изд.). — 576 с.
23. Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. — М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. — 496 с. 
24. Орлов А. И. Прикладная статистика. — М.: Экзамен, 2006. — 671 с.
25. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика / Под ред. П.Н. Завлина и др. – М.: ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 2000. – 475 с.
26. Основы экономического и социального прогнозирования / Под редакцией Мосина Н. – М.: Высшая школа, 1985. – 149 с.
27. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран. – М.: Прогресс, 1994. – 264 с.
28. Производственный менеджмент. Учебник для вузов./ Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 216 с.
29. Промышленная логистика. Логистико-ориентированное управление организационно-экономической устойчивостью промышленных предприятий в рыночной среде. / И.Н.Омельченко, А.А.Колобов, А.Ю.Ермаков, А.В.Киреев, Под ред. А.А.Колобова. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1997. – 204 с.
30. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 479 с.
31. Реагирование на факторы внешней среды. Кн. 6: Учебное пособие/ (пер. с англ.), Под ред. А.В. Блинникова. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2002. – 55 с.
32. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. – М.: Дело, 1998. – 336 с.
33. Теория прогнозирования и принятия решений: Учебное пособие / Под ред. С.А.Саркисяна. – М.: Высшая школа, 1977. – 351 с.
34. Тутубалин В.Н. Эконометрика: образование, которое нам не нужно. - М.: Фазис, 2004. - 168 с.
35. Уорд К. Стратегический управленческий учет. М.: Олимп-бизнес, 2002. – 448 с.
36. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. – М.: Прогресс, 1987. – 272 с.
37. Хакен Г. Синергетика. – М.: Мир, 1980. – 400 с.
38. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: (пер. с нем.). – М.: Финансы и статистика, 1997. – 265 с.
39. Шумпетер И. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982. – 270 с.
40. Юлдашева О.У. Промышленный маркетинг: Учеб. пособие. – СПб.: СПбУЭФ, 1998. – 196 с.
41. Mensh G. Stalemate in Technology: Innovation Overcome the Depression.- Cambridge: Mass., 1979. – 283 с.